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企业软实力金字塔的正立与倒立 　　根据邓正红企业软实力理论，商业模式既是企业软实力的重要构成要素，也是企业软实力整合资源的基本手段和工具。本质上讲，商业模式就是价值创造流程，如果进一步分解，商业模式又分企业对内的模式和对外的模式，对内的称为管理模式，对外的称为经营模式或者服务模式。由于企业对内对外所处的环境和面对的对象不同，因此，内外模式各有其侧重点。 　　一般来说，企业对外的经营模式或服务模式面对的是顾客，其资源整合点是从顾客那里获得价值创造的灵感和创意，并为顾客提供价值服务。顾客是企业对外模式资源整合的第一要素，这符合邓正红企业软实力最高形态——价值创新原理。因为价值创新处于邓正红企业软实力“金字塔”层级体系的顶层，所以，对外经营服务模式以顾客为主，企业所有行为都以顾客价值需求为航向标。这种模式是由企业软实力层级递升程序决定的，称为正立“金字塔”。 　　企业对内的管理模式面对的是员工，其资源整合点是如何激发员工的创造潜能，按照顾客的价值需求，遵循效能、效率、效用规则，实现产品或服务的创新。员工是企业对内资源整合的第一要素，这符合扁平化即倒立“金字塔”的要求。按照传统“金字塔”管理层级，员工处于“金字塔”的最底层，但员工是实现价值创新的主体，最底层的管理地位不利于调动员工的自主性、创造性和积极性，与邓正红企业软实力最高形态的要求背道而驰，所以，按照邓正红企业软实力“金字塔”层次递升原理，应该把传统“金字塔”管理层级倒转过来，将员工置于价值创新的顶层，企业内部一切力量必须服务、服从于员工价值创造。这种模式也是由企业软实力层级递升程序决定的，只是相对于传统“金字塔”管理层级来说，称为倒立“金字塔”。 　　邓正红企业软实力理论指出，企业应对价值转移的唯一选择，就是坚持软实力经营，以不变应万变。所谓不变，就是坚持价值创造、价值创新的追求不动摇，所谓万变，就是以市场变化和消费者需求作为价值创造、价值创新的航向标。表面看，软实力经营与价值转移的契合点是资源整合，实际上是二者共同的价值方向。企业生存管理专家、企业未来生存管理思想创立者邓正红先生认为，企业软实力“金字塔”层级是恒定不变的，顾客因价值需求始终处于“金字塔”的顶层，从外部顾客正立“金字塔”到企业内部员工倒立“金字塔”，这也是一种价值转移，就是把外部顾客的价值需求转给内部员工进行价值创造，这是一种由外而内的无缝对接，其拐点就是共同的价值点。所以，邓正红强调，倒立“金字塔”是企业软实力经营状态下形成的，按价值规律整合资源，代表企业个性的管理模式。 　　邓正红表示，正立“金字塔”与倒立“金字塔”的无缝衔接，是使企业经营无论由外而内还是由内而外，形成一个软实力整体，内外资源整合都服从企业软实力要求。商业模式是企业软实力的重要构成要素，但并非任何商业模式都能代表企业软实力，只有在企业软实力状态下，也就是始终秉持价值理念的氛围中，具有“金字塔”正立与倒立衔接特质的内外模式，才是企业软实力推崇的商业模式。 　　企业是一群生命体的集合，所以，企业是个大写的“人”。从汉字形状分析，“人”靠两足支撑，那么，企业靠什么支撑呢？就是顾客和员工。企业的“两足”分为外足和内足，外足指的是顾客，内足指的是员工，所谓“把企业做小，把顾客与员工做大”，就因为企业是靠顾客和员工支撑起来的，如果过分突出企业的分量，忽视或削弱顾客和员工的力量，再大的企业也立不起来，正所谓“头重脚轻根底浅”，根基不稳，企业终究要垮下来；如果企业将自己不断缩小乃至一个圆点，并千方百计地把顾客和员工做大，那么，再小的企业一旦立起来也是一个顶天立地的巨人。企业生存管理专家、企业未来生存管理理论创始人邓正红先生认为，具有“金字塔”正立与倒立衔接特质的商业模式，追求的是将企业做小、将领导做小，把顾客做大，把员工做大。 　　“倒金字塔”管理法最早诞生于瑞典的SAS公司（北欧航空公司）。20世纪70年代末，石油危机造成世界范围内的航空业不景气，瑞典的北欧航空公司也不例外，每年亏损2000万美元，公司濒于倒闭。在这个危机的时刻，一位朝气蓬勃、极具领导才能的年轻人——杨？卡尔松受命于危难之中，担任了北欧航空公司的总裁。卡尔松利用3个月时间，在仔细研究了公司的状况后向所有员工宣布，为了使SAS公司扭转目前的亏损局面，公司必须要实行＿种新的管理方法。他给它起名字叫“PyramidUpsideDown”，我们简称叫“倒金字塔”管理法，也有人称之为“倒三角” 　　在一般的公司管理中是个“正金字塔”，最上面这个人是总经理，或者是叫决策者，中间这一层叫中层管理者，最下面这一层叫“FirstLineStaff”，就是一线人员，或者称为政策的执行者。上面是决定政策的人，下面是执行政策的人，概念很清楚，现在很多单位采用的都是这种管理方法。当时卡尔松把这个结构颠倒过来，卡