充满矛盾的创新管理.doc

充满矛盾的创新管理 　　企业大学网 创新管理 机遇 　　拿来式和开发式 　　对于很多公司，就目前中国市场的成熟度而言，只要利用公司已有的研发能力就可以了，而新能力的开发只要能够满足使公司已有的产品适应中国市场就够了。这里的矛盾是： 　　过多的适应性研究会使公司对于中国市场正在发生的情况视而不见，这些情况包括越来越见多识广的中国顾客的新需求、影响客户选择的文化和行为上的细微差别，还有也许是最重要的，建立适应未来环境的新能力。拿来式研发需要由开发式研发来平衡，开发式研发是所有面对未来的新技术、新市场和其他能力的研发。 　　有关此问题在中国的情况，我刚刚在美国的《市场营销学期刊》上发表了一项最新的研究。在这项研究中，我发现在中国企业更多地关注与运用他们已有的创新能力，而不是发展新的能力。但是，研究表明，能够在拿来式和开发式创新间取得平衡的公司更可能获得成功，生产出适合中国客户需要的新产品和新服务。比如，华为的成本效益研发模式，飞利浦的开放式创新战略，宝洁的顾客亲近法和顾客需求研究等，这些都是中国市场上的实践好例。为什么这些公司能够成功而其他一些则不能？原因众多，但是我在研究中发现，最有可能的答案是这些企业拥有不同于其他企业的能力，他们理解中国顾客、竞争对手和中国复杂的环境，更重要的是他们将市场上透露出的信息视作机遇，而非威胁。我的研究显示，那些将顾客和竞争者信息视作机遇的优秀企业更乐于冒险，并在企业内部建立更多的支持进行新的投资，将资源投入到发展新的内外部研发能力中，而这些能力对于发现和满足当前客户需求、创建保证新产品获胜的新的商业模式是必需的。与之相对的是，把中国市场环境视作威胁的企业往往具有规避环境危险的想法，把当下的效益置于创新之上。勇气的重要性在这里尽显无遗。一个有关缺乏勇气的很好的例证是GE公司，GE在过去的很多年中都对中国市场持有模棱两可的态度。如果你正打算把进入一个全新的市场作为一种创新——事实上你也应该这么做——那你就能理解这其中的意思了。世界上最受尊敬的公司一直以来害怕中国市场。上世纪80年代，一批又一批GE高管来到中国考察，然而直到90年代后期他们才做出了这个重大决定：投资中国市场。 　　封闭型和开放型 　　研发矛盾的近亲是封闭型和开放型创新之间的矛盾。“FUD三因素”通常会使公司采用封闭型创新，关起门来做研究、设计、开发和市场营销。但是，在日益全球化的世界里，不是所有的人才都会为你工作的。尤其在中国，能够接触到当地的科学家、工程师、大学和企业，并取得他们的合作是推动创新成功的一个关键。这也就解释了为什么飞利浦要在上海的飞利浦创新园区投资5亿美元，并与上海市科学技术委员会和上海高科技园区联合发展有限公司结成合作伙伴关系。就像大多数采取开放式创新的优秀公司一样，飞利浦相信要赢得整个价值链上的创新，而不仅仅是产品上的创新，需要的是与大学和其他行业伙伴分享知识和能力的勇气。这种主动的开放型创新管理在中国是很少见的，我们往往听见的是对于知识产权被本土商业伙伴侵犯的抱怨。有趣的是，越来越多的西方新研究指出，保护知识产权的更好办法是分享，而不是将其封闭于一个“防核掩体”中。当然，这是另外一回事了。 　　封闭型和开放型创新的矛盾不是新话题，也不是中国环境的专属问题，不同国家的不同研究人员都已对此做过研究。事实上，我的博士论文研究的就是澳大利亚工程公司中存在的这一矛盾和可能的解决方案。一项可能让人吃惊的新发现是，尽管每个人都认同内部研发的重要性，但少有企业拥有合适的战略，决定什么时候和如何合理地采用开放型创新战略。再次，其中的一个核心原因是担心在中国专利权被侵犯和其他知识产权问题。然而，我认为如果没有一个包括市场、时间和资源的组合创新策略，将知识产权视作是流通的而非一面防御墙，企业在中国的成功将是有限的。采用开放型创新方式，就将内部研发与特许研发一致起来，其前提条件是企业的创新文化能够承认，光靠一家公司单枪匹马是无法听到“客户之声”并及时对此做出反应的。 　　反应型客户导向和主动型客户导向 　　我们都知道房地产投资制胜的三大法宝：地段、地段、地段。而创新与房地产投资也有相似之处，获得创新胜利同样需要三大法宝：客户、客户、客户。企业一再受到学术界、商业媒体和咨询师的建议，创新应以客户为始，以客户为终。各地的CEO们都支持以客户为主导的公司文化，连安然公司都声称将客户置于首位！企业做了不计其数的客户满意度调研，看上去顾客真的是上帝。但事实真是如此吗？一说到创新，客户好像除了享受尊贵待遇外就没有其他了，无论在中国还是在其它地方都能见到大量这样的例子。多年前在中国的研究显示，在中国，新产品获胜的关键是产品质量，但是无论你在哪里和企业交谈，他们都说他们的产品是最优质的。如果真是这样，那么产品质量就不应该是新产品在中国取得成功的决定因素