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慎重选择业务模式 企业方能做大做强 很多企业家感慨:赚钱是越来越难了。企业规模是一天比一天大，业务量是一天比一天多但利润却是一年比一年少。那么，问题出在哪里呢？关键是没有选对业务模式。 “不小心干大”是市场经济转型时期企业的一个显性特征，尽管这些企业生命长短不一，但是他们一个共同点，就是企业家凭原始感觉把握业务模式，或者说是经营处于自然混沌状态，干着干着，最后不知怎么干了——既感觉到业务模式不能支撑未来，又找不到具体症结在哪里。 那么，企业应该如何规划以及选择合适的业务营销模式，以此打造自己的核心竞争能力，突破已经或者即将遭遇的成长瓶颈呢？ 同质化竞争的业务模式 功能、价格、质量、营销手段的同质化。企业特点是战略思路摇摆不定，价值主张是生产、产品或企业导向，提供标准化类似产品，完全竞争下的市场地位，组织结构杂枝旁蔓、或者看似扁平但是短路和盲点过多，管理的自然和原始痕迹明显，最典型的特点是重生产轻营销，坐商习惯或一般推销，批发市场代理，渠道散乱不重层级，依靠传统人力资源、简易管理以及低质量创造低成本进行价格竞争，但是获利微薄直至亏损。 此类企业往往容易陷入同质化竞争的僵持中难以自拔，在拼消耗比耐力的马拉松长跑中，很多企业因为“缺氧”或“失血”而迈不动腿。 在这个阶段，产品为消费者提供功能是企业参与竞争的基本条件，即便功能更强大也只能领先一步，现在，技术进步让同类产品的功能超越十分方便，但还是有很多企业乐此不疲，丝毫感觉不到依靠功能创新获取竞争优势面临更大的风险，因为在成熟行业创新的难度越来越大，并且很多新功能开发都是企业一厢情愿。 产品、市场、竞争的同质化把企业逼向价格战的角落，相对强者挥舞这把双刃剑，最好的结果是“伤敌一千，自折八百”，一般都是自杀身亡。比如彩电业的长虹、微波炉的格兰仕、汽车的吉利、空调的奥克斯、洗衣粉的纳爱斯雕牌、电脑的神舟等，很多企业管中窥豹，看到的只是榜样企业价格利刃的所向披靡，而不去想这是系统支持的结果。诚然，因为尚有利润空间，因为竞争水平层次问题，所以价格竞争不可避免，这样做有利于提高行业集中度，有利于提高消费者的价值水平，但是，我们只有这一条路可走吗？ 产品的同质化时代是市场完全竞争的春秋战国混战，这说明一个产业还没有进入相对垄断或者绝对垄断，对那些有心的企业正是崛起的机会。现在好的产品品质已经成为营销俱乐部的准入证，进了这扇门，你才有机会可言。尤其是在未来，拿到这个“准入证”并不难，拿到这个证只是表明你具备了一种资格，真正的角逐和较量就看你综合素质的表现。当然，在同质化竞争最激烈的阶段，证明所有企业都有机会脱颖而出，关键在于你采取那种模式参与竞争，因为模式的选择决定企业的盈利能力。 差异化竞争的业务模式 依靠规模化、低成本、速度快、工艺革新等形成的差异化进行比较优势竞争。 企业已经逐渐形成成熟的战略发展思路，企业价值主张是产品或部分顾客导向，依靠上述差异化优势进行产品定位，传播主张比较贴近市场，部分企业拥有行业领先或者多寡头市场地位，大的利基给企业提供持续的满意盈利，营销组织健全合理，有适合的现代管理手段，营销策略比较先进。比如格兰仕，依靠低成本成就规模化制造全球第一地位，规模化又进一步创造低成本的持续领先，然后通过产品创新获得满意的盈利和全球市场的垄断地位。 此类企业或者脱离了同质化竞争，或者是同质化竞争的领先者，能够依靠差异化优势获得阶段性比较竞争能力，但是那些不能积极创造新的差异化的企业，则很快被对手超越，差异化优势不再，企业很快遭遇成长瓶颈。 为什么讲“价格战是同质化竞争”而“低成本就成了差异化竞争”。很多企业把二者混为一谈，主要原因就是只看到低价格对消费者的吸引力，而忽视了如何为消费者创造让渡价值，认为敢打价格战是一种实力或者一种胆力，忽略了能够带来低价格的实质是一种能力，或者说没有考虑到低成本是一种综合能力，比如说拥有更低的管理成本、更高的资金效率、更短的库存周期、更合理的价值链以及整合资源的经验等等，说到底就是一种“同样价格比对手赚钱，更低价格比对手坚持更久”的能力。这也就很容易理解低成本企业为什么喜欢打价格战，主要是他有这种能力，是一种主动选择而不是被动应付，通过更低成本提供同质化的产品，或者相同成本创造了更大的市场效益，他就有了比较优势，或者说是差异化竞争能力。 在合理的生产边界内，规模化和低成本往往是企业追求的“双响炮”，通过低成本完成了规模化，反过来规模化又推动了新的低成本。目前，大部分企业一个难解的心结就是把企业做大，做大的目的之一就是追求生产的规模化，同时产生更低的规模效益成本。 有人说这是一个快鱼吃慢鱼的时代，这个比喻很贴切，依靠速度快确实使很多企业一举成名。速度快可以有很多理解，比如对市场的反应速度快，可以较对手早一周将新产品上市；比如技术创新速度快，可以取