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某工业地产开发项目的进度管理案例分析 某工业地产开发项目的进度管理案例分析 周献军 一、项目背景： 普洛斯作为一家世界一流的物流配送设施的开发商，在全世界管理并开发了270亿美元的物流配送设施，建立了首家也是唯一一家全球物流配送设施网络，随着中国经济的高速发展，普洛斯计划在中国大规模开发高水平的物流园区，尤其是在中国的三大经济圈如长三角，珠三角，环渤海重点投资。广州作为普洛斯重点投资的中心城市之一，普洛斯计划在广州开发数个高水平的物流园区，以支持广州的物流业和制造业的高速增长。 普洛斯广州云埔工业区物流园项目就是该计划的项目之一,我作为该项目的项目经理，于2005年管理并成功实施了该项目。 二、项目管理特点： 1） 由于普洛斯作为一家世界级的大公司，得到了包括广州市区两级政府的大力支持，故在和政府部门的沟通协调方面具有优势，可以争取到政府部门对项目某些方面的支持，以加快工程进度。 2） 由于该项目的客户St-Anda公司（未来实际使用者）对该设施的要求交付时间短，合同工期为10个月，而正常工期为12个月。故要求项目经理能在合理工期的基础上运用项目管理的知识，尽量压缩工期以满足客户的要求。 3） 该项目设施的特别功能要求多，项目实施过程中客户变更特别多，合同条件特别苛刻，就要求项目经理及时和项目参与各方（上海总部工程项目部，公司市场部，设计院，总承包单位，监理工程师，政府有关部门）保持良好的沟通与协调，以随时处理变更，应对冲突与危机，最大限度地提高客户满意度。 4） 作为业主方管理的承包商以及设备供应商众多，有土建总承包单位，钢结构承包单位，设备安装单位，各专业设备供应商（包安装和调试），设计院及监理工程师等，故如何协调管理好所有的承包商和供应商，使所有项目参与方协调一致，配合得当，确保项目顺利实施成为考验项目经理管理水平高低的挑战性工作之一。 三、项目中收获的经验： 1. 关于工期问题，我们采取了以下措施，确保了项目在合同约定的工期内完工并交付设施： 1）利用公司和政府方面沟通协调方面的优势，争取到政府部门对项目某些方面的支持，以缩短工期，加快工程进度，如提前开工——可以在尚未拿到施工许可证的情况下便报建边施工；简化某些政府程序——质检站中间验收及分部分项验收可以先施工候补办手续；允许夜晚加班施工（增加了费用）——项目可以24小时施工等。 2）由于工程施工期仅为10个月，合理正常工期为12个月，故进度控制管理在项目管理的三个因数中尤为关键。根据项目管理理论，项目管理的3大核心目标控制：进度，质量，成本成三角形关系或者定义为空间三维坐标关系。在保证质量的前提下，只由适当的增加费用来达到压缩工期的目的（要求各承包商增加人力投入和机械设备投入以加快进度。要求监理工程师每天核对并统计各施工单位的现场作业人员和机械的数量，以确保各承包单位按计划投入的资源实时到位。 3）为克服传统施工单位一步到位就做出的进度计划表（甘特图）简单粗糙，经验性色彩占主导因数，在项目实施过程中可控制性不强的缺点，我运用项目管理的知识组织监理工程师，施工技术人员，设计代表，业主工程技术人员召开头脑风暴式的讨论会，按程序分以下四步走： a) 第一步结合项目实际建立合理完善的WBS，至少分4层，尽量做到不漏项，不重复，并给每一个作业估计工期。 b) 第二步根据WBS，以及作业间的逻辑关系，绘制网络计划图，找出关键路径（Critical Path）,计算出最短工期， c) 与要求工期比较，再对关键路径的工期进行合理的优化压缩，以满足合同要求工期。 d) 第三步才根据优化的网络计划图制作具有进度里程碑的进度计划表（甘特图），这样的进度计划才是合理可信的,在项目实施过程中可作为控制进度的计划依据。 4）在项目进度控制管理中运用以下原理和方法对项目的进度进行控制，最后达到整个项目最终的按计划交付： a) 分成分级3级控制——在项目的实施过程中我们实行项目进度分成分级3级控制：现场施工员和现场工程师负责每一个作业和分项工程在计划的工期内完成，总工长负责每一个分部工程按计划完成。监理工程师每周每月核对进度，实时控制协调，项目经理重点监控周进度月进度，以控制项目的总体进度； b) 重点控制关键路径上的关键事项进度控制的——在项目的进度控制中重点控制关键路径上的关键事项，在总体资源（人力，机械等）有限的情况下合理调配资源，重点支持关键事项，以确保关键事项的工期按计划完成。 c) 面向里程碑交付的过程进度控制—