欧普照明营销体系的HR系统应如何建设.doc

欧普照明营销体系的HR系统应如何建设 对于国内的中小企业来说，几乎可以说所有的企业都是在“中小”的范围之内，即使是一些企业可能营销额已经在数百亿甚至接近千亿元，但是在管理的提升以及品牌的建设，团队的组建与输出方面仍然是一个中小企业的水平。既然都处于这样的一个水平之下，在体验营销团队的建设方面就有可通用之处。为了具体地说明这个问题，还是从珠三角的一家企业具体分析。 在国内灯具行业里边，浙江人占有8成天下，正如温州的针头线脑一样，在创业一开始，他们竞争的是老板的眼光，是老板的效率，也是老板渗透到市场的能力，但在企业销售额增长到三、四亿元之后，企业已经从决战高层的阶段，发展为决战中层：作为老板的企业家们已经不可能再天天“陈列”在市场的终端，这个时候他们需要的是放权，是把对市场的观察力、行动力放给市场总监；把人才的进入与管理放给人力资源总监；把生产设计放给生产总监……对这些“总监”的寻觅也就成为这个阶段的企业家们第一课题。作为浙江人的欧普的董事长王耀海、总经理马秀伟也正是在这样的一个阶段在一次“学习型组织”培训会上认识了当时还在一小家电企业从事营销的郝锡龙，并因此有了在营销系统建设HR体系的想法。 对于灯饰行业而言，目前似乎还处于一种群龙无首的状态，国外的飞利浦当然是一个名牌，但在国内也并没有占据压倒性的市场份额，TCL灯饰可以算是异军突起，但在TCL手机、TCL彩电的光芒下，仍存在着巨大的品牌发展落差。事实上，对这些成长期的企业来说，由于他们在人才的缺少，在选择职业经理人方面，他们不可能一时间就能够把所有的总监配齐，大多都还是“抓大放小”——重在营销系统，而由于这个阶段的特殊性，人力资源管理者往往也很难把触角延伸到营销系统的每一个角落。事实上，在这个时候，营销系统的人力资源管理就几乎落在了营销总监的头上。那么，在营销系统里边又一般存在着什么样的被管理者？ 就客户关系管理的层面而言，企业的各个地区的营销分公司、代理商、供应链都可以算是企业的内部客户，在企业的成长期内，对他们的管理需要一种与时俱进的态度，否则，就可能出现不必要的内讧，或者是哗变。在欧普，随着企业的逐渐做大，王耀海董事长等企业高层对营销系统提出了变经销商为合伙人的运动，这可以看作是另外的一种形式的‘利益共同体’，并在同时鼓励企业内部的营销人员参与创业，在欧普的营销系统里边，目前，1/3的是代理商，1/3的是由公司与各省级代理商合资成立的‘合资公司’，1/3的是分公司等派驻机构（目前正在逐步地变成由企业员工出资的“合资”公司）。拥有3000家零售商、数百家地市代理商、30多家省级派驻或代理机构的欧普与其他的中小企业一样存在着一个更新换代与升级的问题。在这个时候，大部分的企业家都想继续扩大自己的市场份额，但最大的忧患不是资金、也不是市场或者订单，而是如何控制自己的日益庞大的经销商队伍，把外人、下属的人用适当的方法变为一条绳子上的蚂蚱看起来是一可行之道。 当然，对于广东中山古镇销售额达到二、三个亿的的灯饰企业来说，即使是他们现在停顿下来，不发展也可以活一段时间，但是要突破的话，就需要一些新鲜的血液，而这种对新鲜血液的管理就不仅仅是销售部管理人员单纯的销售技能的问题，而更要揉合进人力资源管理的技巧，而由于这些企业在这个方面普遍的不成熟，短时间内这个问题还负担在销售总监的肩上，因此，在某种程度上，销售总监的人力资源管理水平将间接地影响企业的销售利润与企业人才成长。 实际上，今天的“灯都”古镇与其他的类似于福建晋江、浙江温州等地方都存在这样的一个问题，企业的能否继续发展，将决定于实施新的合适的营销战略前，能否建立起适应新的营销方式的团队。二者将决定于他们在人才的培养上是否能突破瓶颈，并最终实现“决战在基层”，即通过品牌树立起全国各个地区的零售店，并通过这些终端的销售员达到维护与发展企业品牌的目的。 对于这个营销团队的现状，可以说目前基本上是处于“四代共存”的现象： 第一代，请客送礼，不用说也明白；第二代，价格最低，就是打价格战，价格战也不完全是错误，毕竟在竞争不是很充分的产品领域，价格战的确能够通过市场实现对价格的抑制与调节作用，但对于国内成长性企业来说，这个后者的作用一般不是他们最终的目的；第三代，广告铺天盖地，也就是说他们开始具有品牌意识，但方法还仅仅局限在打广告的手段上；第四代，像顾问一样帮助你，这个“你”就是客户。正在推动品牌化建设的古镇灯饰企业，大部分还仅仅处在第三层级，甚至是第二层级上。对于类似于欧普的企业来说，当一个企业的年销售额在10个亿左右额度时候，企业需要更多的是决战终端——抓阵地、抓网络建设。灯具行业是一个专业化很强的市场网络，从目前来说，欧普要想保持第一品牌行列的身份，就必须向第四层级跨越，也就是说，对这类型企业来说，能否迅速地把队伍升级换代将决定企业能