管理者笔记之六：企业管控的“四权架构”管理.docVIP

管理者笔记之六：企业管控的“四权架构”管理 无论企业规模大小，企业管控都是每一个企业管理者都必定会遇到的问题。企业管控在我的理解就是对企业的管理和控制，两者互为制衡，缺一不可。由于经验的问题，本文阐述的群体主要指的是中型企业，但我同时相信，大型企业的管控模式本质也应该是一样的。 　　相对而言，企业规模小的时候，管控问题不会十分突出，但倘若集团制企业，或者事业部制的企业由于企业规模较大，区域性分公司、办事处分部各地，其管控问题将显得极为重要。再优秀的管理者其心力也必定是有限的，随着企业规模的不断扩大，分权管理则成为企业扩张的必由之路。但是如何实施分权管理，分配什么权利到下属部门，乃至区域分公司，权力下放之后如何保持总部对分部的管理与控制，则是每一个管理者都必须面对的课题。 　　随着企业规模的发展，官僚主义，人浮于事，架构臃肿等大企业病问题必定逐步凸显，使得高层管理者疲于奔命劳心不已。我观察到，如果管控不到位，甚至会出现一些阳奉阴违的举动，部分恶劣案例更悍然集结人马对抗总部。 　　一般的商业观点是瞄准的人事和财务两个方面进行企业管控。但依据我的实践和琢磨，我认为，仅仅凭借人事权和财务权只能做到“控（控制）”，不能做到“管（管理）”。 　　控制并非我们从事企业管控的根本目的，我们的目的应该是管理与控制，既让企业始终控制在我们的手上，还必须将它引导到正确的方向和轨道上面去，逐步发展壮大我们的企业，才是我们从事企业管控的核心根本。 　　仅仅对人事权和财务权的集权管理在实践当中是很可能产生管控偏差的。按照我的理解，融合实践，我将企业管控划分为方向权，人事权，财务权，督察权四个系统，取名曰“四权架构”。 　　四权架构之一：方向权 　　我一直坚持认为，一个清晰明确的企业发展方向对于整个企业的任何时期，任何成员都是非常重要的。 　　因为，方向意味着希望，意味着达成的策略。 　　一个没有方向的企业是不可能具备强大的凝聚力的，也不可能拥有系统的发展策略和纲领。 　　实践中，我注意到，无论企业规模的大小，企业方向发生偏差是经常发生的事情。我们应当注意到，因为企业也是按照不同的内、外部环境，不断修正和完善自己的成长轨迹的。 　　对于这种情况，小型企业问题不大凸显，主要原因就是我们常说的船小好调头。但是对于大型企业而言，特别是分布在各地区域市场的分公司和办事处而言，其方向偏差与否则显得更加迫切和重要。这个道理就如同一支百人的队伍发现前面有埋伏，可以迅速调转方向，实施撤退；但如果是一支数十万人的队伍遭遇这种状况，撤退速度再快，其代价也是极其惨重的。 　　正是由于方向的重要性，以及在实践当中经常出现偏差性的两点要因，所以对于企业管控而言，方向权就显得尤其谨慎和重要。 　　我们必须做到全国一盘棋，集结全部的兵力向一个方向迈进，才能紧密地形成更强大的企业竞争力，决胜市场。 　　四权架构之二：人事权 　　人是企业运营的核心要素，任何脱离人的企业组织都是不可能存活的。在企业管控里面，人事权的重要性是不言而喻的。 　　对于分部与总部的管控，特别值得重视的是权力的平衡划分问题。管得太紧，分部毫无权限，处处受制，腾挪空间太少不利于前线战士制定具体的战术战斗，往往容易导致分部员工对总部心生嫌隙，颇为不利。 　　我们需要明白，控制不是我们的目的。 　　倘若管得太松，则可能使得分部脱离总部的掌控，自成一家浑然一国，甚至发展成为对立的博弈格局。这，也是管理者所不愿看见的。 　　因此，平衡其中，则显得极为重要，这不仅仅对于人事权如何，对于整个管控体系的四权架构均是如此。 　　在现行的企业管控体系中，以职位层级方式划分权限，并且辅以分部有权提出动议的方式实行双线并行，抓大放小对区域市场实施人事权的管控，是最切实可行的办法。 　　古代封建王朝对人事的管控和今日的人事权管控并无多大的差别，只是在细节执行上稍加注意即可，中国人在人事权方面的驾驭经验是相当丰富的。 　　四权架构之三：财务权 　　资金和人才是企业运营是两大核心要素，财务系统的健康和顺畅对于任何企业而言，都是极其重要的。 　　我很早的时候，注意到一个有趣的现象：一个企业，即使遭遇再打的困难，但倘若它的财务系统（特别是现金流问题）是健康而有保障的，多半还有存活重生的可能性；而一个企业，即使再健康，倘若它的财务系统是一片混乱的话，一旦遇到困难，多半是迅速完蛋的。我在多年的企业管理历练里面，对财务系统的事宜向来慎重细致，正是基于此点。 　　三军未定，粮草先行。对于古代行军作战而言，军饷粮草都属于后勤物资，与我们现行企业管理里面的财务资金性质类似。倘若粮草被烧，必定军心不稳，轻则营啸哗变自乱阵脚，重则为敌所趁兵败如山。 　　换个角度看，即使各地王侯拥兵作乱，倘若没有足够的财资的话，也是不可能掀得起什么大风浪的。这个也是传统企业管控当中特