知识型员工的“流”与“留”.docVIP

知识型员工的“流”与“留” 内容摘要：本文通过对传统留人策略的剖析和反思，从以市场为导向的全新角度提出了在知识经济时代留人的新策略——“留”与“流”的结合。社交网络、工作团队与内部流动制度，工作雕塑与人才备份以及走向人才合作等方案为企业提供了更为广阔的思路。 关键词：知识型员工　社交网络　内部流动制度　工作雕塑　人才合作 随着知识经济时代的到来，知识成为企业资源要素中最重要的要素之一，而知识的创造、利用与增值最终要靠知识的载体——知识型员工来实现。 知识型员工指的是“那些掌握和运用符号和概念，利用知识和信息工作的人”。因此，他们与传统上听从命令或按规定程序进行操作的员工不同，总的来说，知识型员工具有自主性、个性化、多样化和创新精神等特点。知识型员工作为掌握科学技术、掌握知识的人才，日益成为各企业争夺的对象。这种知识型员工供需的缺口，以及全球化、住处化的不断深入，为知识型员工的流动创造了需求并提供了可能。知识型员工日益频繁的全球流动成为当今社会人才流动一大特点。 有人认为，挖人和跳槽的现象仅仅是针对经济繁荣和劳动力市场紧张的一种反应，而这一切终将消逝。这种理解是错误的，尽管对劳动力的总体需求有起有伏，但对人才的争夺只会愈演愈烈。 一、传统留人策略的反思 为阻止知识型员工的流失，很多公司都求助传统的留人方法。当前几乎所有的公司都向自己的关键员工提供某种形式的滞后报酬，希望借此“金手铐”来锁住他们并赢得关键员工的忠诚。爱默生电气(Emerson Electric)，就以其华贵的“手铐”而闻名。不过，既然几乎所有的公司都开始向自己的关键员工提供某种形式的滞后报酬，“金手铐”就不再能“拷”住这些员工了，不论你给明星员工多么慷慨的报酬，总会有别的公司愿意出更高的价。有时，“金手铐”不仅无效，而且还会适得其反。一项对半导体行业的研究表明，当公司发放了一大笔利润分享奖金或者公司股价暴涨时，工程师们通常都将自己的获利兑换成现金，然后辞职开办自己的生意。这个发现正好符合劳动经济学家得出的结论：员工发了横财以后，他们往往就不再勤奋工作了，他们会早点退休或者换份时间较短、工作强度较低的工作，从而享受清闲自在的生活。尽管如此，在当今的商业世界，“金手铐”还是有存在的必要，因为当所有的公司都这样做时，你的公司也只得效法。市场要求你这么做，市场就是主宰。 知识型员工重视自身价值的实现，重视自身知识的获取与提高。他们追求终身就业能力而非终身就业饭碗，为了更新知识，他们渴望获得教育和培训机会，因此他们希望到更多更优秀的企业学习新的知识，通过流动实现增值。这种个性特征使知识型员工本身就有较高的流动意愿。据哈佛企业管理顾问公司的离职原因调查显示，“想尝试新工作以培养其他方面的特长”被列于众多原因之首。因此几乎所有的企业都认为制定长期的职业发展计划和培训项目是除薪酬之外留住知识型员工的一剂良方。然而，是否真的如此呢?杜邦公司(DuPont)一位资深经理在一次演讲中谈到通过在员工中广泛推广度身定做的、新的、长期的职业发展计划，同时大力投资于员工发展，借此重新赢得员工的忠诚。有位听众问这位资深经理，他是否真的认为杜邦公司能够以此阻止人才外流，他出人意料地回答道，他认为很难，因为市场竞争实在是太激烈了。 企业如果指望借助于薪酬方案、职业发展计划、培训项目等修修补补，就想把自己与当今自由流动的人才市场隔绝开来，肯定徒劳无功。其实，我们还有一种选择，那就是以市场为导向的留人策略，这种策略假设长期地、一概而论地要求员工忠诚既不可能也无必要，从而将工作重点从宽泛的留人方案转向锁定特定的员工或员工群体的方案上去。它要求企业主管坚定不移地分析处理长期以来被认为是企业管理中“软性”的一面——人员管理。 二、以市场为导向的留人新策略 要采用新的策略，企业首先就必须接受这个新的现实：是市场，而不是自己的公司，将最终决定员工的流动。的确，企业可以创造尽可能令人满意的工作环境，可以解决那些可能迫使员工离去的问题。但是，企业无法清除市场的吸引力，企业也不可能把员工隔离起来，让诱惑十足的机会和无孔不入的招聘者无从下手。因此，人力资源管理要控制的是让谁离开以及何时离开。如果把传统的留住员工的管理方法比作维护一个固定积水的水坝，那么新的留人策略则更像是管理一条流动的河流，其目标不是要阻止河水流动，而是控制河水的流向和流速。 新的留人策略要求企业首先要做的就是对组织希望员工留多久作出真正坦诚的评估，对不同类别的员工采取完全不同的留人方案。企业在对知识型员工作评估分析时可将之分为三类： (一)极具天赋的工程师、设计师、业务主管，掌握核心技术或商业机密的关键员工。若这一类人离职，带给企业的将是极大的损失，尤其是当