招商银行昆明分行人力资源培训体系改善.doc

招商银行昆明分行人力资源培训体系改善 3招商银行昆明分行培训现状分析 3.1昆明分行概况 1987年，招商银行作为中国第一家由企业创办的商业银行，以及中国政府 推动金融改革的试点银行，在中国改革开放的最前沿-一深圳经济特区成立。 2002年，招商银行在上海证券交易所上市;2006年，在香港联合交易所上市。 2009年以来，招商银行先后被波士顿咨询公司列为净资产收益率全球银行之首; 荣膺英国《金融时报》“全球品牌100强”第81位、品牌价值增幅全球第一名， 荣获《欧洲货币》、《亚洲银行家》等国内外权威媒体和机构授予的“中国最佳 零售银行”、“中国最佳私人银行”、“中国最佳托管新星”等。⑤ 招商银行昆明分行成立于2001年n月28日，是招商银行总行在云南省设 立的一级分行。九年多以来，昆明分行紧紧抓住西部大开发的机遇，有效促进 了云南当地的经济发展，自身实力和规模得到进一步壮大。截至2010年末， 昆明分行资产总额达到343.44亿元，自营存款达310.96亿元，自营贷款达 265.16亿元。分支机构达到24个，离行式自助银行22个，员工990人，其中 正式员工850人，劳务采购员工140人(不含厨师厨工)。正式员工中昆明分行 732人，曲靖分行51人，丽江分行35人，红河分行32人。在昆明分行正式员 工中，分行机关有187人(不含分行营业部)，占比22%，支行有663人，占比 7S%。从学历结构上讲，本科以上学历占比超过700/0，纳入各专业序列管理的员 工超过全行员工的一半以上;在性别比例方面，男性342人，占比40%，女性 508人，占比600k，男女比例为4:6，女性比例偏高。平均年龄30岁，其中任 职干部平均年龄35岁，是一支综合素质较高，凝聚力较强的团队。 3.2昆明分行员工培训目标 3.2.1做好内生性人才培养，打造自己的“黄埔军校” 内生性人才培养机制的构建是打造招商银行昆明分行人力资源核心竞争力 的关键。为此，分行先后制定了《昆明分行管理培训生管理办法》、《昆明分行 专业序列人才培养管理办法》、《昆明分行后备柜面主管管理办法》，并积极实践。 自培养制度实施四年以来，分行已陆续培养管理培训生、专业序列人才50余人， 有力改善了过去专业人才招聘难、补充难、调剂难的情况，形成了一套较有特 色和成效的内生性人才培养体系，打造出昆明分行自己的“黄埔军校”。良好的 人才培养机制帮助招商银行昆明分行在同业竞争中保持了比较优势，也多次在 各类竞赛评比中斩获多项大奖。在“福布斯·富国2010中国优选理财师评选” 中，在4名代表云南省参加比赛的选手中，有3人由我行选派，经过激烈的角 逐，有1人获得中国赛区前50强，1人获得西部赛区10强，有1人获得西部 赛区前24强称号。在“2010云南十大金牌理财团队及十大金牌理财师”评选 活动中，我行共有5个理财团队获奖，占全省获奖理财团队的24%;有3名理 财师获奖，占全省获奖理财师的150/0。 做好新员工辅导培养，帮助新员工们快速融入。作为一家朝气蓬勃的商业 银行，招商银行昆明分行员工的平均年龄只有30岁。但“年轻”却是一把双刃 剑—入行不满2年的新员工占比高达600k以上，缺乏实战经验、缺乏知识积 累，缺乏熟练的业务技巧可能成为制约人均效能提升的重要因素。为此，招商 银行昆明分行人力资源部制定了《招商银行昆明分行在岗辅导管理办法》，对辅 导的流程、辅导人资格，辅导的标准和考核进行明确。新员工上岗不再是过去 师傅带徒弟的传统培养模式，而是辅导资格经认定，辅导过程有跟踪，辅导结 果有考核的较为系统的辅导体系。在这个制度下，新员工的成长得到了辅导人 的呵护，而辅导人的辛勤付出也得到了一定的回报。 3.2.2加强专业序列建设，拓宽员工职业生涯发展渠道 专业序列是招商银行昆明分行“双通道发展”的重要组成部分，也是招商 银行昆明分行员工在行政职务序列之外的重要职业发展通道。为员工职业发展 拓宽了道路，分行充分利用资深以下的客户经理评聘权限这一资源，不断提升 专业序列评聘工作的灵活性和时效性。截止目前，招商银行昆明分行已实施了 批发客户(产品)经理、零售客户(产品)经理、审贷官、风险经理、柜员等 专业序列，有效避免了千军万马走任职序列“独木桥”的问题出现，让各类专 业人员都能很好地正视自己在行内、在各自精通的领域内的价值，为他们的技 术优势和潜力能得到最大的挖掘和发挥提供保障，极大的拓宽员工职业生涯发 展渠道。 3.3昆明分行培训制度 3.3.1招商银行培训组织领导 招商银行组织架构分为总行一分行一支行三级，培训体系共分三级，分别是 分行选拔管理和业务骨干到总行接受的培训为一级培训;分行培训主管部门或 专业部门主办的综合及专业知识培训为二级培训和由分行各部室(即分行机关 部门)、支行主办的面向本行部员