明源房地产软件普及化推广手册.doc

普及化推广手册 一、客户细分 1、客户细分定义 房地产的客户细分，参考传统的客户细分纬度：生命周期和购买力。由于房地产企业的特性，为了方便一线操作，我们将生命周期按发展阶段确定，由于房地产公司资金实力雄厚，购买力以信息化意识代替，客户细分后将客户总体分为：经营区域（红色）、普及化区域（绿色）。 2、客户细分九宫图 信息化意识 高(1) C1 B1 A1 中(2) C2 B2 A2 低(3) C3 B3 A3 客户细分模型（九宫图） 本地（C） 异地(B) 全国(A) 发展阶段 3、客户细分判断标准 信息化意识需要综合判断，并非完全符合所有特征后确定客户的具体水平，模糊的建议暂时定位为中，可以通过后期深入了解客户的情况后进行调整 信息化意识判断标准 　信息化意识 内容 高 中 低 IT组织架构 有IT部门 有专职人员 无专职人员（或兼职） 已上系统 企业级或集团版的业务系统 集体版财务系统（EAS / NC） 低端业务系统 企业级财务系统（K3 / U8） 无业务系统没有或者低端财务系统 每年IT建设（软件）投入 50万以上 20－50万 20万以下 管理特征 法治（以职业经理人为主） 人、法治（引入职业经理人） 人治（个人权威） 发展阶段判断标准 本地 1、通常只在一个城市开发地产项目，每年开发项目一般不会超过3个； 2、管理比较直接，项目管理的复制相对比较容易； 3、年销售额一般不超过3亿，公司一般处在生存与发展的阶段。 异地 1、同时在2个或者2个以上的城市开发地产项目； 2、一般在区域市场活动，由于存在地域的管控，难度加大，所以非常关注项目管理的复制，内部审批流程的效率等等。 3、年销售额一般不超过10亿，公司生存已经没有大问题，重点是发展壮大。 全国 1、完全走出区域市场，实现全国布局。至少在2个区域（例如华东区域、华南区域）开发地产项目，必须在4个省份有分公司； 2、标准化是该类公司非常重要的关注点，安全比生存与发展更重要，一般属于百强企业、上市公司。 二、岗位细分及推广指引 1、岗位细分 客户级别 事项 关注的部门 关注职位级别 客户分配 经营类 （A1—B2） 决策、销售、财务、成本、IT（办公室）、工程 高层： 指掌管公司整体运营情况且或是部门管理的决策者，包含董事长，总经理，总裁，副董事长，副总经理，副总裁、各部门总监、副总监 中层： 包含各部门经理，副经理，项目负责人 ?A1：最重要的经营类老客户，由客户中心负责，未签约客户原则上有销售部经营组跟进。 ?A2/A3/B1/B2：销售部的经营组负责 普及类 (B3—C3) 决策、销售、财务 中层或者高层其中一个 ?B3/C1/C2/ C3 ：市场和销售部的机会组负责 2、推广指引 各部门关注点 部门分类 客户级别 各岗位所关注的问题 需要提供的资源 决策 高层 掌控整个公司的运营情况(资金链的管理) 当前房地产政策，其它公司动态 企业管理体系和企业文化的建立 品牌与口碑 产品资源（侧重决策支持和整体运营）、新闻资讯、政策、管理理念、管理思路、成功案例、健康、休闲 销售 高层 客户满意度、忠诚度 企业团队建设 对各下属项目的控制力 地产高层、名企动向 产品资源（决策支持、对各关键业务点的权限控制、报表统计）、客户服务和会员管理、行业咨询、成功案例、 中层 广告投放效果 竞争对手的销售策略 行业动态 销售漏斗的过程精细化管理 报表制作 产品资源（市场部分、销售漏斗管理部分、报表统计部分）、竞争楼盘动态、行业咨询、管理提升类资源、地产人物传记、职业能力提升类资源、其它 基层 业绩 工作量减少 职业能力和职业竞争力 被上级的认可 产品资源（侧重减轻工作量，提高工作效率、方便操作）、业界认可、其它 成本 高层 多项目跨地域管理的运营 现金流管理 项目管理 成本管理体系 产品资源（现金流、成本控制流程、成本管理理念、项目管理）、成本指标库、产品的标准化、采购招投标平台、其它 中层 动态成本 变更控制 结算控制 供应商管理 采购招投标 合同管理 产品资源（对应相关功能点）、成本控制流程、招投标管理制度、项目管理类文章、甲供材管理、其它 基层 工作量 职业竞争力 被上级的认可 产品资源（侧重减轻工作量，提高工作效率、方便操作）、业界认可、其它 财务 高层 融资 财务政策 税收政策 银行利息、人民币汇率等政策 财务管理体系 产品资源（财务分析、现金流、回款预测）、融资、行业资讯、金融信贷政策、税收政策、财务管理体系的建立、其它 中层 财务分析 财务审核 财务与其它部门的配合 监督控制 财务管理制度 产品资源（财务销售配合、财务分析、财务报表、财务接口）、融资、金融信