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百安居——节俭的精细化哲学 　　以百安居营运成本中的人事成本为例，他们对人事的成本控制，控制的是总量，特别是员工数量，而对员工的个人收入不加限制，简单的说，人力配置项目与人均利润息息相关。 　　2万多平方米的卖场，只有230多名员工，平均100平方米配置1名。顾客所看到的店员由三部分人组成，固定员工、供应商所派过来的促销员、配送和收银中的部分小时工，在衣着的颜色和标识上会有区别。 　　此外，临时工占员工总数的20%～30%，目前主要只在部分配送和收银工作中使用。人员配置的调整，主要从部门、全店、全国人力效率(每小时的销售额)的对比为主来考虑，其次再考虑商店的具体情况(如卖场形状、面积、现货比例等)。人员的配置主要包括与销售相关的部门以及支持部门。 　　在此后的运营过程中，会根据实际情况继续对人员配置进行调整，如对销售相关的部门员工配置，他们会设置以各部门为纵向坐标，“标准配置、实际配置、建议配置、销售达成、员工效率”等项为横向坐标的表格进行分析汇总(商店部门员工效率=部门销售实际/部门人时;前后台部门员工效率=商店销售实际/部门人时)。而对防损、物业、行政、团购等支持部门，主要采取定岗编制，调整原因则以事实描述为主。 　　精细化管理的立体行动 　　有了价值分析，有了全球数据库对比，有了标准，唯一难的就是如何确保实施。一个人节俭比较容易，而要让超过6,000名员工，在超过300,000 平方米的营业区内将节俭发展成一种组织行为，则难上难。但百安居办到了! 　　没有数字衡量，就无从谈及节俭和控制。 　　对于一些直接的，显性的成本项目，“每一项费用都有年度预算和月度计划，财务预算是一项制度，每一笔支出都要有据可依，执行情况会与考核挂钩。”卫哲说。 “员工工资、电费、电工安全鞋、推车修理费，神秘顾客购物……”5月份的营运报表上记录着137类费用单项。其中，可控费用(人事、水电、包装、耗材等)84项，不可控费用(固定资产折旧、店租金、利息、开办费摊销)53项。尽管单店日销售额曾突破千万元，营运费用仍被细化到几乎不能再细化的地步，有的甚至单月费用不及100元。 　　每个月、每个季度、每一年都会由财务汇总后发到管理者的手中，超支和异常的数据会用红色特别标识，管理者会对报告中的红色部分相当留意，在会议中，相关部门需要对超支的部分做出解释。 　　预算只能对金额可以量化的部分进行明确的控制，但是如何实施，以及那些难以金额化的部分怎么降低成本呢?百安居的标准操作规范(SOP)，将如何节俭用制度固化下来取得了良好的效果。 　　一套成型的操作流程和控制手册在百安居被使用，该手册从电能、水、印刷用品、劳保用品、电话、办公用品、设备和商店易耗品八个方面提出控制成本的方法。比如将用电的节俭规定到了以分钟为单位，如用电时间控制点从7:00到23:30，依据营业、配送、春夏秋冬季和当地的日照情况划分为18个时间段，相隔最长的7个小时，相隔最短的仅有两分钟。 　　“我们希望所有员工不要混淆‘抠门与‘成本控制的关系，原则上，‘要花该花的钱，少花甚至不花不该花的钱，我们要讲究花钱的效益。”《营运控制手册》的前言部分如此写道。而且“降低损耗，人人有责”的口号随处可见。这种文化的灌输从新员工入职培训时就已经开始，并且常常在每天晨会中不断灌输、强化。 　　当节俭成长为百安居的一种企业组织行为，甚至植入到员工的文化血脉中，计划2005年在中国做到100亿———“其实在看来100亿是‘不求上进的目标”，自然很容易做到。