绩效考评与工作改进.docVIP

绩效考评与工作改进 如何在企业内部建立起有效的绩效考评体系，曾经被评为困扰中国企业的十大管理难题之首。调查表明，只有不到5%的经理与员工对其公司现有的绩效考评体系感到非常满意，可见其实施难度之大。 　　之所以如此，原因固然是多方面的，不过，最关键的还是与企业是否真正明确绩效考评的目的密切相关。绩效考评工作，并非仅仅用于奖惩等最基本的人员管理目的，更重要的是要通过对部门与员工的绩效考核，确保企业战略目标的达成及员工工作能力的提升。也就是说，其真正的目的在于有效地引导员工改进工作，提升能力，以确保企业目标的达成。 因此，有效的绩效考评工作，应自始至终围绕着员工工作能力的提高与改进来进行。具体执行过程中，应重点关注以下问题： 制定个性化的考核标准 　　在绩效考评工作中，选择和确定什么样的绩效考评标准是最重要也是最难解决的一个问题。当前，绝大多数的企业已经认识到关键业绩指标及量化标准的重要性，在设计考核标准时已开始密切关注个人绩效目标与企业、部门整体目标的一致性与层次性，并在此基础上制定出以部门为单位的制式考核表，使企业的绩效考评工作已具备一定的科学性与可操作性。但与此同时，另一个非常重要的事实却往往被忽略了——人是有差异性的，即使是同属于一个部门的员工，在工作意愿、工作能力方面也存在着显著的差异，这样千人一面的考核表，是否能够真正体现每个人的工作绩效，反映出其在工作中的努力与进步呢？做不到这一点，引导员工改进工作、提升能力的目的就不可能得以实现。 　　因此，针对不同员工的特点，制定个性化的考评标准将是十分必要的。当然，制定个性化标准的意思并不是说要为每一个员工设计一整套完全没有横向可比性的考核表，而是由各部门主管在充分考虑到企业为各部门员工设置的关键业绩指标的基础上，根据本部门每一个员工的实际状况，在与该员工进行充分沟通后，专门为员工制定出的一项或两项特别改进指标(个性化指标不宜过多，否则会分散员工的注意力，反而不利于其工作改进)，从而使该员工的工作行为能够与企业的整体目标方向保持一致。 　　以企业的营销部门为例，考核标准的制定应分为两部分：第一部分为共同性指标，即根据企业一定时期的战略目标制定出来的营销部门各员工的关键业绩指标，如销售额完成指标、回款额完成指标、销售费用指标等等。为确保企业战略目标的实现，并使考核工作具有公正性及可比性，共同性指标的累计分值应占到考核总分值的70%～80%；第二部分为个性化指标，是部门主管根据每一个员工的具体情况及其当前工作中存在的主要问题，为其制定的仅针对其个人的考核指标。如某员工虽然销售业绩十分突出，但为人比较自私自利，在工作中缺乏团队合作意识，那么主管就可在与其沟通后，专门为其制定团队合作方面的考核指标，促其改进；若某员工缺乏客户服务意识，常有客户投诉，那么主管就可为其制定出提升客户满意度方面的考核指标。总之，个性化指标的制定，一定是以督促及鼓励员工改进其工作中存在的主要缺点、提升个人素质与能力为出发点，使员工明确本阶段工作改进的主要方向，进而使企业的整体战略目标得以实现。由于个性化指标往往缺乏横向间的可比性，因此不宜在考核中占据太大分值，应以20%～30%为妥。同时，在制定个性化指标时，应确保员工充分参与，建立在双向沟通的基础之上。 　　加强关键事件记录 　　关于绩效评估，有这样一种说法：“对员工的评估是管理者最重要的事情。”为确保评估工作的全面性、客观性与准确性，管理者不应只评估员工工作的结果，同时还必须加强对员工工作过程的监督与管理。 　　在具体考核工作中，量化指标的打分常常是比较容易的。而一旦牵涉到非量化指标—如个性化指标中常常会有部分无法加以量化的指标，在这种情况下，管理人员对下属员工相关关键事件的有效记录，则成为评估的主要依据。 　　因此，管理人员在日常工作中，必须养成随时记录的习惯，将每一位下属在工作过程中表现出来的值得称道的良好行为及有待改进的不良行为(或事故)记录下来，为评估工作提供客观、有效的依据。 　　为使关键事件记录工作富有成效，管理人员应注意以下细节：第一，工作中应注重“走动式管理”。管理人员的工作场所不应局限在自己的办公室内，而应当更多地扩展到工作现场，只有在现场观察员工的工作行为，才能更好地发现问题，确保所记录关键事件的全面性；第二，管理人员的记录必须贯穿该员工整个考核期内的工作表现，而不仅仅是该员工在考核期初或期末一段时间内的表现；第三，管理人员所记录的关键事件，应与该员工的考核标准保持一致。即管理人员应重点关注员工在个性化指标方面的具体表现，及时发现员工的点滴进步并给予认可，从而充分调动员工进一步改进工作的积极性。 　　做好绩效反馈工作 　　绩效评估工作完成后，及时与员工就其绩效达成情况进行沟通与反馈，是做好绩效考评