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eHR项目成功之道　选型流程 在很多企业，eHR系统不被认为是其关键性IT系统，在整个企业的IT战略中经常处于重要但不主要的地位。这也反映出这些企业并没有真正把人力资源上升到企业战略层面进行思考。事实上，企业的HR战略如果能与企业整体IT战略结合起来考虑，将企业的核心业务系统与人力资源系统进行集成，就能比较方便地分析出业务状况与人力资源之间的各种关联，为实现企业级的绩效管理奠定应用基础。遗憾的是，由于对eHR系统的重要性缺乏足够的认识，很多客户的选型过程也变得比较随意，缺乏规范的选型流程，有的客户甚至没有组成一个相对稳定、职责明确的选型项目小组，结果客户经常将大量精力浪费在了与供应商在一些非关键环节的反复沟通上。还有的客户甚至在需求并不十分明确的情况下，就要求供应商报价，而因为竞争的原因，供应商也总能报出价，但其报价原则必然会背离供应商原有的报价体系，在这种情况下，供应商报价一般主要会考虑两大因素：客户的预算范围以及竞争对手的报价情况。很多时候，直到客户已经选定了供应商，客户都还不能明确自己的需求边界。不规范的选型过程，不仅会导致选型工作本身的风险增大，也会为将来的系统实施与应用埋下隐患。第1步：成立项目组eHR系统是人力资源管理业务与IT技术的融合，在进行选型时需要考虑的因素非常多，如果没有专业的eHR咨询商提供服务，一般建议客户应成立一个3－7人组成的选型项目组。项目组成员除了HR部门的关键业务人员和有经验的IT管理人员外，还应该有企业的管理者代表参与以加强与企业管理层的沟通，这对获得企业领导自始至终的支持是有益的，否则，项目组可能会在选型过程中陷入“剃头挑子 —— 一头热一头冷”的尴尬局面。一些大的客户在选型时，还会在项目组（此时称之为“选型工作小组”更确切）之外设立独立的“项目指导委员会”，该委员会由清一色的具有决策权的高级管理人员组成，他们负责审批预算、参与合同谈判，并对项目组提供来自高层的各种必要支持。第2步：确定项目目标项目组成立后的首要任务，是要立足企业实际来设定eHR项目的建设目标。在选型开始前没有明确的目标，将会使得项目组浪费大量时间对一些并不适合的产品与供应商进行评估，甚至导致选择了错误的合作伙伴。在设定项目目标时，可以先回答下述几个重要问题：?? 新的eHR系统如何与企业现有的IT战略结合起来？?? 你需要eHR系统为你提供什么功能，为什么需要这些功能？?? 你希望通过eHR项目达到什么样的成效？?? 新的eHR系统的业务驱动模型是什么？系统如何对HR业务需求提供全面的支持？项目目标的确定，需要项目组与企业高层管理者、HR管理人员、直线经理、普通员工甚至外部客户等企业内外与业务相关的不同角色进行充分的沟通来完成，只有这样才能获得较为全面、正确并能满足不同用户需要的需求。值得指出的是，在确定eHR项目的建设目标时，既要避免贪大求全，也要避免盲目追新（追求新技术、新理念）。第3步：拟定预算在与供应商沟通之前，要确定项目的预算是比较困难的。有些客户希望通过了解供应商的一般报价标准来拟定预算，但是，由于国内eHR市场本身的不规范，不同供应商的报价体系相差十分悬殊，这些报价对客户确定预算基本上是没有参考意义的，甚至还会因为一些低端供应商的低价位策略促使客户在随后的选型过程中进行“过度招标”。还有些客户希望通过向其它已经实施过eHR系统的同行了解项目成本情况，我们的建议是，通过这类途径了解到的信息只能用作一般性参考，因为通常情况下，要了解到其它客户的在eHR项目建设上的实际成本是比较困难的。比较规范的做法是，在与供应商沟通之前，客户先要了解企业过去在IT系统上的投资策略，以便评估企业在IT系统建设不同环节上的投资意愿（也可以参考市场上IT项目建设中规范的成本分摊模式），与此相对应，在拟定预算时，要特别注意将费用至少划分成3部分：软件系统费用、实施费用以及相应的运行环境建设费用。软件费用一般指软件许可费用及每年的升级维护费用；实施费用则包括了软件配置、数据转换、培训以及定制开发等方面的费用，某些时候还可能会因为引入第三方咨询商，以帮助完成项目实施工作而需要客户支付额外的咨询费用；运行环境建设费用包括了与eHR系统相配套的其它软件系统投入（比如操作系统、数据库、中间件等）以及相应的硬件投入（比如服务器、PC机以及网络环境的升级等）。有经验的供应商一般会有一套比较成熟与规范的报价体系，而一些实力较弱、缺乏经验的供应商在报价问题上往往表现得很随意，经常会在报价时根据客户的预算来“看人下菜碟”。因此，客户根据企业自身的IT投资策略来拟定eHR项目的预算，也有利于通过供应商整个报价过程是否规范来判断其实力与经验，避免将精力花费在不适合的供应商身上。第4步：确定项目建设模式