生产型企业实施“日计划”的目的和意义.doc

生产型企业实施“日计划”的目的和意义 企业做生产的日计划不要简单把它理解成就是为了给员工、生产部门压任务，就是为了把产量逼上去。这个目的有的时候你会因为各种原因达不到。如果你认为日计划就是为了逼产量，逼员工，最后的结果是员工大量的流失。那么，怎么样才能使我们的日计划真正产生价值呢？我们首先必须理解日计划的意义。 1、日计划首先要理解成生产任务的一个工作标准。要破除我们以前那种大家只埋头做，到底应该做得怎样却没有标准的现象。就像我们有些人经常说的：我凭良心在做，我已经用心在做，我已经很努力在做。在工厂管理当中没有这些概念，这些概念都是人情化的语言，什么良心啊、什么卖力啊，都是无法进行管理的东西。要有严格的工作标准，所以日计划要推。 2、日计划也体现了我们欧博倡导的做、管分离的原则。我们横向控制里面讲做、管分离，做这件事和管这件事要分开。生产部门在做，计划部门在管。日计划代表了管理方、管理者的意图， PMC并不是代表自己跟你下日计划，PMC代表企业，代表管理方。所以我们要通过日计划让企业的意志、管理方的意志渗透到我们每天的工作当中去，否则企业的人就会自行其事。 你不搞日计划，车间的人就会自己乱来，甚至可以说随波逐流、顺其自然，生产任务怎么可以顺其自然地完成啊？我们很多企业在生产管理方面实际上是放弃了管理的，压根儿就没有管理。 我们做的有些管理咨询项目，为什么一个多月效果就很明显呢？很简单，因为你原来就没有管理。你没有管理，我帮你随便抓一抓就有效果。而且管理基础越差，我们见效的速度越快。所以有的人以为我们很行，实际上也不是，因为你企业的管理太差。 真的很多企业别看有漂亮的厂房，有这么多的组织、这么多的部门，但是你仔细一看，它压根没有管理，每个人都是自己安排，管理是零。 3、日计划实际上也是暴露问题的一个方式。因为日计划的形成是协调出来的，是理论上可行的。那么理论上可行的日计划没有取得应有的效果，说明什么呢？说明我们的异常非常多，非常严重。所以日计划实际上也是暴露问题的一种方式，要通过日计划的执行、实施、总结、统计，来分析我们的管理问题。然后对问题进行立项攻关。 4、日计划也体现了分段控制的原则。因为日计划是按天来算的，而且每天一小结。就是我们说的，我们打扫卫生，每天打扫，这是保持干净的唯一方式。日计划和生产协调会对应的。生产协调会每天开，日计划每天下，这就形成了一一对应，体现了分段控制的原则。 5、每天必须完成的明确的生产任务，为我们每天的稽核提供了明确的对象。你如果搞一个月计划，他还没有做完，你稽核他，他说：还早着呢，急什么急啊？你天天催我干什么？所以他是不会理睬你的。而到了月底或者到了时间的时候，你去稽核他，他又说：没有办法，完不成啊。结果变了你中间稽核他没有用，最后稽核他也没有用。你怎么稽核都没有用，那就很糟糕了。就等于没办法检查了。 所以搞日计划便于我们进行稽核。大家都知道，稽核是改变人习惯的最有效手段，这是我们欧博反反复复证明的。稽核是改变人习惯的最有效手段，那么怎么稽核才有效呢？那就是对着日计划来，那个稽核是最有效的。 为什么要做日计划以及怎么有效地实施日计划 ——2011年5月28-29日三九控制法训练营 曾伟教授： 下面是我们练习的时间。 第一个题目是“为什么要做日计划？”包括生产日计划、采购日计划、仓库的备料日计划等。 第二个题目是“在您的企业如何有效地实施日计划？”我们要结合自己企业的实际情况来谈。 在做题目前大家不要讨论，等下我会随机抽人上来给大家讲自己的看法。每个人都要认真做，不要以为你不是PMC，我就不会抽你。你是PMC，我反而不会抽你。 我们以前只是讲，讲而不改，我从今天开始都会用半天时间跟我们企业的人做互动。这个互动不是你单独讨论，而是讨论完以后到台上来我们现场整改。我们欧博老师就是这样的，我们欧博老师都是现场整改，台下一百多人看着他，然后给他提意见，让他不断地改变，我们的老师收入从几千万到几万就是这么来的。 我希望我们很多走上台来的人不要带着负面的心态，而要抱着一种“我能，我行”的心态上来。经过现场整改，我相信你的提升空间将是非常的大。 那有些人说：“我不是搞PMC的，我怎么懂呢？”第一，我这两天都是围绕这些来讲的。第二，你们手里的书专门有这样的案例。第三，我让你上来回答的是思路、思想，而不是让你做那些表单，我不是让你到台上来做《物料需求表》《采购管制表》等，我不会让你做这些的，做这些就是为难你了，因为这是专业活。我是让你谈这个思路、思想，我认为我们做管理思路、思想是相通的。 关键的是大家要掌握这个思路，什么思路？频繁地反复地介入，介入到生产过程中，介入到员工的操作过程中。有介入才有管理。 现在我们开始做题目。我们讨论时可以结合案例，可以结合书上的日计划、备料制、生管组合拳的案例去好好地讨论，去好好