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采购管理之案例分析及谈判技巧 案例分析 案例一： 挫败联盟 胜在连锁 ——记2010年挫败沈阳地区厂家联合抵制国美行动 时间：2010年3月—6月 事件经过： 某知名彩电生产厂家A作为国产彩电中的佼佼者，其产品得到了广大消费者的充分认可。2003年初，A与我公司签订了全国合作协议，双方达成一致意向：A全力配合、支持我方的销售，作为战略合作伙伴，我公司亦在全国卖场主推销售A的产品。双方在合作中完全达成了战略合作同盟关系。 3月中旬情况发生了突变。我沈阳分部与A厂家产生了巨大冲突，A厂家居然连同主要国产彩电厂家，在沈阳地区与当地四大主力国营商场联合全面降价让利，以供价9.3折销售扰乱市场，严重破坏了我公司在当地消费者心目中价廉物美的形象，导致销售急剧下滑。 总部针对此种违规行为，立即指示沈阳国美跟进四大商场的价格，同时发函，要求活动涉及的彩电生产厂家立即停止给四大商场供货，并恢复正常价格，补偿我公司因此造成的销售损失。面对我公司的强硬姿态，部分厂家在多次调解、控价不成的情况下，反而私下结成联盟，于2003年5月23日，将沈阳国美门店内的厂家促销员以开会、培训等理由撤岗，但在四大商场内，其促销员却在正常上岗。据此推断，这是部分厂家针对国美采取的恶意打击行为，是在帮助竞争对手打击国美！ 得知此情况后，总部采购中心果断对涉及上述情况的厂家做出声明：作为全国最大的家电连锁零售企业，国美绝不允许任何一个分部受到不公平待遇。与此同时，国美利用全国连锁优势，由北京、天津强势分部配合沈阳分部，从A产品着手，于5月24—25日在三地媒体广告中一同刊登A产品9折销售的促销活动，并于5月31日—6月1日再次在北京、天津、成都、广州、深圳等城市对A产品进行打折销售。迫于压力，A公司总部领导在6月1日飞抵北京与我公司洽谈沈阳事宜。通过谈判，A对沈阳地区问题解决方案做出承诺： （1）严格执行全国合同，保证国美价格优势和利润，对市场现行的打折价格国美有权跟进并享受合同约定的最高返利； （2）保证国美彩电货源并协同国美开展大型促销活动，终止A在沈阳与其它国产彩电厂家正在联合进行的抵制国美的行为，否则由此给国美造成的一切直接、间接损失由A承担； （3）对此次由A在沈阳地区发生问题而引发的国美北京分部、天津分部5月24日—25日打折销售行为，以及北京分部、天津分部、成都分部、广州分部、深圳分部5月31日—6月1日打折销售行为所产生的亏损由A承担； 建议A成立大客户部，建立信息沟通体制，加强共同营销。 成功之处： 通过对A的打击，沈阳地区的厂家联盟土崩瓦解，同时也对四大商场进行了有力的回击。在这件事情过程中，国美逐步变被动为主动，并成功地从困境中反败为胜，主要原因在于国美充分发挥了全国连锁的优势和规模效应。通过这次事件，“全国一盘棋的思想”在全国各分部进一步得到牢固树立。同时，厂家也通过这件事认识到，国美之所以与众不同，就在于其在经营和管理上确实做到了互连互动，在总部的统一领导下，分散在各地的资源集中起来就形成了一种强大的企业凝聚力，这种企业凝聚力正是企业实力的体现。依托于这种实力，国美在业界树立起自己的地位，也正是因为具备了这种实力，在面对各种挑战和困难的时候，国美能够从容不迫，一往无前。 案例二 连锁互动 志在必得 ——新开分部合同谈判如何利用规模优势 事件经过： 2003年初国美杭州分部开业，在与某厨具产品厂家（简称A厂家）进行合作谈判，双方就合作条件无法达成共识。我方的烟机灶具类产品要求进行代销月结并由厂家进行代货安装，而A厂家杭州分公司对此不予认可，并坚持要求进行现款操作，并由国美送货，其只进行安装服务。对此我公司在进行了多次的谈判工作后，致函其公司总部，希望考虑到全国合作的情况对国美杭州的开业给予支持，A厂家借其在当地的销售优势明显，一定要寻求结算方式上的突破，我公司予以坚决的拒绝。并呼吁其以全国合作为重，双方优势互补，来换取双赢的局面。但A厂家没有响应我方的提议。为此，总部进行了专项研究，认为虽然其在杭州地区是强势品牌且在全国也有较强的影响力，但为了能够保证在杭州地区开业一役成功，并对其它厂家进行威慑，公司毅然决定对A厂家采取强烈手段。在致函A厂家总部无果的情况下，公司决定将此品牌全部的促销员下岗、并停止此产品在我公司各地的销售，以此来向其施压。对于我公司的做法A厂家先是置之不理，后又进行言语威胁，最后竟然在媒体上刊登对于国美所售产品不进行安装服务。对此在当地造成了极其恶劣的影响，使我公司的美誉度受到损害。为此公司的售后服务系统制定紧急方案来协助处理安装事宜，采购中心也制定了下一步方案，一方面打压A厂家产品的销售，同