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团队领导力 步骤二：表露或邀请 先思考自己思想和行为的出发点并说出来 邀请对方说出观点背后的出发点 澄清和确认自己的理解 询问对方观点的依据，与客观事实比对，判断是否足以支撑观点 指出对方遗漏或忽视的重要信息及其影响，帮助对方挖掘出观点背后的假设 Mar 06 FLL CC 团队领导力 引发对方表白举例 董峰：“没关系，照相、唱歌对你一定是有意义的，请分享一下。同时想听听你对定这些规则想法是怎样的？” 叶峰：“你学得我们边走边唱影响效率的依据是哪些？我们可以一起分析一下，看客观的影响是什么，再来决定……” Mar 06 FLL CC 团队领导力 步骤四：相互理解 双方了解并尊重彼此深层次的差异，从分歧进入理解 感谢双方真实分享了彼此的观点 寻求双方观点的共同点 理解、尊重彼此观点的差异 Mar 06 FLL CC 团队领导力 相互理解案例 董峰：“谢谢你的分享，其实我们都关心准时到达目的地。你很看中这次能快乐的完成长征，并记录下有意义的事情，而不是最后象机器式的行走，到终点大伙都不认识，这样的长征不是你要的。我现在能体会你为何不支持定……” 叶峰：“我也能理解，你们当队长的不容易，这些日子，确实各走各的，进度不一致。作为负责人你们考虑的不公是自己走完，也担心全队的安全和效率，目的是为了保证全体准时到达，这才想定些规章制度出来。” Mar 06 FLL CC 团队领导力 对话的阻碍因素 过去的经验 选择性地接收信息 自我为中心 Mar 06 FLL CC 团队领导力 过去的经验 由记忆带来的“经验之谈”，而非当下做重新思考的结果 对过去感觉的记忆，特别是负面的情感体验 Mar 06 FLL CC 团队领导力 选择性地接收信息 只接收与自己相关的、感兴趣的、一致的信息 忽视信息的完整性和关联性 不能包容不同的信息及观点 Mar 06 FLL CC 团队领导力 自我为中心 你反对我的想法，就是在攻击我，所以我驳倒你的想法就是击败你 即时我知道我的想法不完全对，我也坚持我的意见，绝不妥协 非 守 即 攻 Mar 06 FLL CC 团队领导力 对话情景练习 小组成员两两组合，根据所给情景进行角色扮演 在练习前先根据“对话步骤参考表”做准备 时间：5分钟 Mar 06 FLL CC 团队领导力 观察者指南 1、开场白 2、结构严谨性 3、声音/语调 4、肢体语言 5、倾听技巧 6、开放式提问 7、参与度/承诺 Mar 06 FLL CC 团队领导力 观察者反馈原则 1、问“你们感觉如何？” 2、问“你达到你期望的目的了吗？” 3、问“你们会如何改变？” 4、依观察者指南给予反馈（如后） 5、请演练人员分享以后会把哪些重点纳入改进考量 Mar 06 FLL CC 团队领导力 对话的步骤 步骤一： 清空 没有抗拒的聆听，不做任何判断 步骤二： 表露或邀请 表露：先思考自己思想和行为的出发点并说出来 邀请：先引发对方思考其思想和行为的出发点并说出来 步骤三： 相互理解 双方了解并尊重彼此深层次的差异，从分歧进入理解 创造具生产力的对话和新的互动层次 Mar 06 FLL CC 团队领导力 风暴期化解冲突的沟通步骤 第一步 对话 第二步 讨论 第三步 共识 Mar 06 FLL CC 团队领导力 讨论（Discussion) 双方各自明确自己的观点、建议或想法 分别论证这些观点 就某方观点达成一致 评估并选择共同认可的答案 Mar 06 FLL CC 团队领导力 有效讨论的心法 1.倾听别人的论点 2细说自己的想法 3.从双方同意的观点开始再慢慢切入主题 There’s always third alternative in your life. —Steven Covey Mar 06 FLL CC 团队领导力 团队共识 当所有团队成员能够支持一个决定时,共识就产生了。 共识虽然不表明每个成员的赞同程度相同，但它确实表明各成员能够支持一个决定，而又没有在重要需求或价值准则上让步。 Mar 06 FLL CC 团队领导力 如何达成共识 1.必须倾听每位成员的意见，让他们感受到被倾听，让对话充分。 2.不要为了达成一致随意放弃自己的观点，出现观点冲突是有益的。 3.不断提出问题，在做出决定前确信自己理解了每个人的意见。 4.避免采取投票法要通过对议题的讨论让每个成员都支持所达成的一致意见。 5.开放思路，努力去寻求富有创意的解决方案。 达成一致并不一定意味着你的意见得到百分之百的同意，但是你的意见已得以倾听，并且你将支持整个团队的决定 Mar 06 FLL CC 团队领导力 团队思维（Team Brain） A依据 B依据 C依据