中远涂料集团三年营销计划-1.ppt

2002年中远灯塔营销体系的完善以及目标的达成，是中远涂料集团战略实施的基础和关键所在 2001.11 天津 概述 中远涂料集团的发展远景是成为具有全国市场影响力的国内领先综合性涂料集团 完善营销体系建设、采用多品牌组合、多渠道传递、吸引专业人才是中远涂料集团核心能力的基础 改造灯塔销售渠道体系，采用多渠道策略，根据不同领域客户需求传递不同价值 02年中远涂料集团最为关键的一年：中远灯塔公司营销体系需要改善、确保增发得以实现，保证融资渠道畅通 目录 灯塔产品的销售收入和销售利润连年下滑，00年主营业务亏损接近2000万元 灯塔油漆绝大部分产品销售量大副下滑导致收入巨减：除聚酯漆和有机硅从98年到目前为止略有上升外，其余品种基本全线下滑，年平均下滑约20% 灯塔油漆远远落后于全国涂料市场的发展：新产品开发严重滞后，传统产品领域在全国市场发展平稳的情况下，灯塔漆却在下滑 新产品种类虽然很多，由于营销对新产品没有支持，新产品的业绩增长并不理想，对总销售额的贡献很小，不能从根本上改善业绩 虽然灯塔直销渠道的销售收入比较稳定，但网络销售的涂料占总销售70%以上，原有灯塔商业漆分销渠道销售量的下降还是导致整体销售收入急剧下滑 由于传统的地理分布，灯塔商业漆销售地域主要集中在华北、东北地区，缺乏新区域市场的开拓，区域内分销商区域划分并不是很清晰，相互之间重叠交叉严重，渠道趋于同质化 分销渠道设计不合理，公司销售市场管理部门对下层分销特别是对终端没有管理，同时只是通过价格、结算简单的对公司网点和一级经销商进行管理，渠道控制力完全弱化 公司自有网点没有起到有效管理、规范市场的作用，只是忙着自身怎样在公司给予的返点的政策下不要亏损，不但向下层经销商、终端进行批发自己还零售，渠道内耗现象严重 01年灯塔公司试图通过价格调整和加强价格控制改善销售状况，营销体系并没有什么改善，特别是对渠道没有改革和加强控制，到目前为止销售结果并不理想 直销渠道的销量虽然比较稳定，但公司对发展重点直销客户没有清晰的规划和开发能力不足，直销额没有明显增长 灯塔销售部渠道管理职能分散，部门职能划分过细，组织效率低下 只有形式上的计划，没有计划管理和控制系统，销售计划不能有效指导生产、采购和资金调配 目前灯塔有年度、月度计划，甚至与还有每周计划，但对计划正确性没有考核和控制，短期的周计划虽然在安排周生产上计划上有帮助，当从根本上没有指导意义，因为采购、资金调配计划不可能在变动频繁的周计划上得到有效实施，包括生产人员的安排等，资源配置效率不高 营销人员素质不高，人员数量不足是营销体系绩效低的重要原因 公司现有的营销能力与公司目前业务需要存在很大差距，导致营销能力不足 目录 02年中远灯塔目标为，销售量2200吨，销售额2.7亿元，销售毛利7000万元左右，销售利润约4000万元 02年中远灯塔的营销系统整改不力，22000吨目标的实现比较渺茫 基于战略规划和现实要求，02年各领域、产品、品种营销策略应进行如下选择： 目前缤纷漆部分是自建渠道进行销售的，如果02年缤纷漆销售渠道与灯塔商业漆销售渠道合并销售额的话，由于价格原因势必会大大影响灯塔漆的销售，另外不排除原灯塔漆经销商会将缤纷漆作为主销产品，至于产品定位以及价格因素和渠道开发的深度，缤纷漆应分开销售 目前灯塔商业漆销售渠道销售的乳胶漆占乳胶漆总销售量的5%，如果扩大在灯塔漆销售渠道销售内墙乳胶漆，对内墙乳胶漆的帮助会很大；同时建筑项目乳胶漆销售的渠道与现有灯塔商业漆销售渠道完全不同，所需要的销售能力也不一样，故建筑项目乳胶漆因分开销售 根据天津11个网点销售状况来看，约20-30%的网点以销售灯塔商业漆为主，其余网点以销售工业漆为主（灯塔商业漆占10-20%），为竖立专业化形象、能够为客户提供专业解决方案以及快速反应，原有渠道销售的工业漆也应分开销售 基于人力资源考虑，原工业漆事业部暂不宜拆分，建议在同一营销副总领导下，成立各领域销售部，各自规划自己的渠道、大客户开发和管理 根据02年油漆生产量，为提供树脂生产效率，建议树脂事业部在02年时期成应立即完全独立发展 油漆出口应根据其销售特点，应成立专门的出口部，确保出口任务能顺利完成500吨以上，减低灯塔商业漆因渠道调整带来的销售压力 整顿老区域市场，加强渠道管理和渗透，开发新区域市场，建设新渠道，拓展新的生存空间 优化产品结构，拉开价格档次，针对目标市场进行渠道设计，与客户面对面沟通，提供专业解决方案 灯塔须以围绕客户的销售和服务为重心调整公司的销售体系，制订相应的营销策略支持公司业务战略的调整 针对灯塔技术及产品生产能力，采用多渠道策略，根据不同领域客户采取直销或者分销网络向客户传递价值，提供专业化涂料产品、涂装工艺和技术服务 追寻客户的服务、价格、推广策略，贴近用