乙太光电张绍祺：未来手机镜头之王.docVIP

乙太光电张绍祺：未来手机镜头之王 2005年，张绍祺忍不装下海”了。这个新加坡人曾在通用汽车、NEC任职，又担任过宏碁亚洲、非洲地区主管，2000年“跳槽”到智基创投担任董事总经理兼合伙人。事实上，他还是智基创投的LP。 2005年，张绍祺忍不住下海了。 　　这个新加坡人曾在通用汽车、NEC任职，又担任过宏碁亚洲、非洲地区主管，2000年跳槽到智基创投担任董事总经理兼合伙人。事实上，他还是智基创投的LP。 　　在智基创投的四年中，他人在新加坡，投资半径不过南亚，在印度投资过5家公司，新加坡亦有两家落单，覆盖软件代工、芯片设计等等。 　　令人意想不到的是，已经在投资链上做过LP和投资合伙人两个角色还不够的张绍祺，跑到了最前端往创业。 　　这一年，张绍祺网罗了数名对半导体及光学颇有感觉的伙伴，创立了一家公司乙太光电，并出任公司CEO。 　　而它的主要产品，就是诺基亚E71的自动对焦镜头。 　　缩短供给链的机会 　　用一句话概括乙太光电出现的意义，即，从技术上及供给链上缩短镜头安装至手机上所需的时间。 　　这是张绍祺还是投资人时发现的机会。 　　2003年，半导体产业中影像感应器（image sensor）开始腾飞，与其相匹配的镜头将存在一个巨大的市场需求。这种镜头需要高精度，耐高温，体积小，一旦产量跟上，将迅速应用于一切消费电子产品，包括手机、投影仪、数码照相机等等。 　　张绍祺回忆，第一家将镜头应用于手机上的厂商摩托罗拉曾向张绍祺提起手机镜头依靠的两大产业太不匹配：半导体产业太先进，镜头产业太传统。 　　首先是镜头产业技术，工艺落后，供给速度远落后于消费性电子产品的增长速度。消费性电子影像产品开始跑量的时候，一次性需要400-500万个镜头，折算为上千万量级的镜片，而在当时，最至公司的产能才100万。 　　其次，传统工艺制作出来的镜头体积较大，无法匹配类似手机这类较小规模的镜头。 　　最致命的是，整个镜头技术和半导体技术两者是不连贯的，导致整个产业链拖沓而复杂。一般镜头做好之后交给封装厂，封装厂向做影像处理的晶圆厂商购买晶圆，再做切割，然后再将镜头安装上往，整个供给链中多家公司需要互相沟通。 　　对创投来说，这是一个好机会。我们做短整个供给链，理顺双方（镜头和半导体）匹配的流程，这样新的供给链出现了。张绍祺回忆。 　　这种速度，他做了一个形象的对比，在以前的技术下，客户下一个单，一年前就需要开始预备了，而现在，三天就可以出样。 　　看起来似乎顺理成章。不过，正当张绍祺真正开始做的时候，大家觉得宏碁出来的这个人大概是疯了。 　　由于2005年市场的主流是塑胶材质的镜头。玻璃材质镜头的生产速度非常缓慢。而产量有提速空间的玻璃材质镜头，当时也是一颗一颗人工磨出来。在国内历史最悠久的光学元件厂商凤凰光学，当时几万人都在磨玻璃镜片。 　　而张绍祺想实现玻璃镜头的量产，被以为没搞清楚状况，就比如我们要往穿喇叭裤，结果潮流根本不是这样。大家都等着看笑话。 　　艰难的量产 　　2006年，模造玻璃镜头生产力提速在实验室里试验成功，但一上量，产品合格率就大为下降。意法半导体这样的公司，固然看到乙太光电的技术是他们所要的方向，但这家小公司能不能做出来，能不能上量，还心存疑虑。于是他们选择逐步放量，一开始下的订单只有几百颗，逐步上千、再上万，最后至数百万。 　　乙太光电在上几百颗没题目，但上千的时候合格率就很差。很多诀窍抓不到。差的时候，一个月送样3000颗，到了月底只能送1000颗好的。 　　不少人觉得没了希看，没办法再继续做下往了。曾经在宏碁制造任职的员工在此次僵局中也离开了。这些人的制造技术曾被张绍祺寄予厚看。 　　张绍祺在接受本报采访时，反省当初人才的运用。宏碁固然做电脑，但关键的零部件是标准的，拿回来组装在一起，并不需要多高的制造技术。 　　但乙太光电生产的镜头本身是一项关键性高技术的产品，在宏碁治理制造的人，未必是能在乙太光电将量做到几百万颗的人才。 　　另外，张绍祺找过在著名光学镜头公司研发方面的专家，但由于这是全新的技术，加之其过往的理念、习惯也未能与乙太光电融合，最后还是没能做起来。 　　唯一能给张绍祺安慰的是，在实验室里这项技术已经成型，关键在于将10颗中成功的那2颗的制造流程加以复制，这需要制造人才。 　　最后，张绍祺通过董事长王宁国帮忙找到一支国际级的制造团队，调整整套技术治理制度，从天天出1万颗镜头的水准上升至15万颗。 　　而突破这个量产技术的瓶颈，就耗往了乙太光电一年的时光。张绍祺形容2006年都在挣扎，其唯一的减压方式就是逐日晨跑3000米。 　　直到2006年底这支真正合适的制造团队上马，张绍祺的焦虑才得到缓解，此后产量步步上升。 　　乙太光电以下降30