明确的策略流程新工作评量作法重新定义经理角色以网路力量将公司.ppt

沒有框框的管理 ─ 善用含混的力量獲利 許多主管染上廣泛蔓延的「結構癖」。 凡遇營運出問題，第一道解決辦法便是重新改組組織圖。 有些公司認為定期來個「管理大風吹」可以淨化宣洩， 所以每年玩一次。這種定期組織重整通常效果有限。 太多時候，企業重整只是替代了深層策略思考、 有紀律的績效改善和本質變革。 「策略事業單位」是指一個自給自足的業務單位，針 對特定顧客，提供特定產品，並有自己的總經理，在 無與倫比的基礎下經營業務。 策略事業單位的確提供了一種方法，把大公司分成幾 個可以管理的單位，但這樣做卻摧毀了公司做為統合 體所產生的力量。 沒有框框的管理 ─ 善用含混的力量獲利 策略事業單位的裂縫： 1、第一條裂縫是由「共同業務」這個概念引鑿出來 的。 員工如對公司的退休金計劃有疑問，可電詢共同 服務中心，獲得答覆。由於專注這類事務，共同 服務中心得以善用規模經濟，主管能專心改善工 作品質和降低工作成本。 沒有框框的管理 ─ 善用含混的力量獲利 2、第二條裂縫是在回應顧客高漲要求簡便購貨而來 的。 就是創造一個以顧客為主、代表著多個策略事業 單位的審議團隊。團隊成員可能全是銷售員，或 是包括銷售員、物流專家，和其他與顧客互動的 人員。這個團隊代表公司所有策略事業單位，呈 現單一面貌接觸顧客。 3、第三條裂縫是因流程標準化而來的。 公司指定一個單一流程總監，它的工作就是為 全公司設計一個標準化流程。 沒有框框的管理 ─ 善用含混的力量獲利 專注於最終顧客 ─轉物流鏈為物流社群 現有物流系統拿增加成本， 而不是增加價值，酬謝顧客。 我們需要把物流系統的所有分子， 看成是滿足最終顧客需要的夥伴和參與者。 新前提是，物流系統不是協助製造商脫手產品， 而是協助顧客取得和使用產品。 公司必須理解，它們需要與最終顧客靠得愈近，才能對他 們提供又快又準的服務且才能削減高額成本、提高效率、 刪除不必要的工作，及整頓堆如山高、凌亂不堪的存貨。 許多公司藉由「去中介化」，就是免去中介者，免去那個 在公司與顧客之間的中間人，這樣兩邊便能直接做生意， 便能降低成本、改善服務、減少庫存。 專注於最終顧客 ─轉物流鏈為物流社群 對網際網路的支持者而言，網際網路是瓦解中介者的 終極工具。它使顧客能夠跳過傳統通路，直接向廠商 訂貨。 對多數產品而言，一昧的只想藉由網際網路免去中間 人，實在是天真而不切實際的幻想。因在某些情況下， 有了經銷中間人，多數產品雖然成本提高，其價值跟著 增加。 專注於最終顧客 ─轉物流鏈為物流社群 以詮恩公司為例： 網站接受承包商網上訂購詮恩公司的產品及維修零件，此外，其他公司生產的冷氣周邊設備，承包商也能利用同一網站訂購，因為詮恩公司會將訂購轉給那些公司。承包商還能在網上輸入他們的保證要求，也就是要求詮恩公司提供付還費用，這樣便能減少營運成本和改善現金流量的周轉。把詮恩公司網站提供的便利兜在一塊，就能使詮恩公司和它的中間商更能滿足最終顧客的需求，同時提升財務績效。 專注於最終顧客 ─轉物流鏈為物流社群 沒有企業是孤島， 一家公司不可能擊敗供應商和顧客而成功。 全體的最佳利益就是每個組成分子的最佳利益。 公司內牆應被拆除，公司外牆也該如此。 拆除公司外牆 ─情況許可便攜手合作 1、「上一件大事」是毀壞公司「內部」的圍牆，而主 導未來十年商業論述的的「下一件大事」是破壞公 司與公司「之間」的圍牆。 2、毀壞公司「內部」的圍牆是指拆除分隔公司內部功 能單位與地理單位的圍牆，因其會造成成本增加、 工作延誤及作業複雜的不便。 3、破壞公司與公司「之間」的圍牆，是指拆除公司分 別與供應商、顧客之間的圍牆，因其造成在不了解 顧客及供應商時，資訊不充分的情況下做出各種決 策。 拆除公司外牆 ─情況許可便攜手合作 企業間合作的指導方針: 1、最終顧客優先。 2、全體流程應該設計成宛如一個單位。 3、沒有任何活動應該執行一次以上。 4、應該由處於最適當位置的人完成工作。 5、全部合作應該在一個資料庫下作業。