送电处全员绩效管理工作自查报告.docVIP

送电处全员绩效管理工作自查报告 按照局全员绩效管理实施要求，送电处从2008年下半年开始开展绩效管理工作。在遵循绩效管理体系建设过程（计划、沟通、考评、应用）的基础上，结合部门工作特点，将绩效管理分为三个阶段：绩效计划的制定、绩效监控和绩效考核。首先在条件较好的线三班进行试点，专门成立了绩效管理领导小组，编制了实施细则，制定了班组成员绩效考核指标库，在进行了为期三个月的试点后，正式在全处生产班组推行。 一、绩效管理工作取得的成效：通过一年来的绩效管理实践工作，取得了一定的成效，主要有以下三点： 1、绩效管理对保证部门年度目标实现起到了积极的促进作用。绩效管理强调将部门目标的层层分解，压力层层传递，可以使各管理人员与班组员工清晰地了解部门的工作目标，明确自己岗位的职责，提高执行力，增强主动性，加快落实各项生产目标任务，为全面完成年度各项任务奠定坚实的基础。 2、绩效管理成为对提升部门管理水平的有效途径。建立绩效管理运行机制，从绩效计划、绩效辅导、绩效考核到最后的绩效改进，通过规范的绩效管理运行流程的建立，使部门管理人员、班组长能够掌握先进的绩效管理方法和理念，有效完善部门的管理体系，提升部门管理水平。 3、通过开展绩效管理，有效提升了员工素质。绩效管理通过客观、公正、准确地评价各级人员的工作业绩、能力和态度，并将绩效考核的结果与岗位调整、培训和部分奖金相挂钩，可以激励员工不断提升个人素质，为部门年度目标的实现提供保证 二、存在问题：在开展绩效管理工作也存在一些突出问题，表现在以下几方面： 1、部分员工（也包括一部分管理人员）对开展绩效管理在认识上还不十分到位，他们认为绩效考核是人力资源部的工作，对于他们来说只是一个形式，所以从思想上还不够重视。此外在考核实施过程中，有的员工认为考核无非就是考倒员工，无非就是考核者找员工的麻烦，或者说是走过场，给他们的工作增添许多不必要的麻烦，另外在考核实施过程中，这些负面的认识误区使员工在操作中会产生明显的抵触与排斥情绪，导致该项工作开展不平衡。 2、沟通与反馈存在问题。沟通活动应该贯穿于绩效管理的始终，绩效管理应该是管理人员（班组长）与员工之间围绕绩效目标展开的沟通活动。在计划阶段，通过与员工沟通达成目标共识，增进员工对目标的理解和承诺。在辅导阶段，通过沟通与反馈了解实际结果与预期目标之间的差距，分析背后原因，为员工能力发展提供指导。在评价阶段，通过沟通达成结果共识。在考核阶段，通过沟通明确绩效表现与激励措施之间的关系。但在实际沟通过程中，往往存在缺乏沟通，信息反馈不及时的问题，导致管理人员与职工间信息不对称，甚至产生误解，影响职工工作的主动性。 3、对职工的辅导不够。绩效管理是一个持续改进的过程，也是员工能力不断发展的过程，管理人员应将辅导活动贯穿于绩效管理的每个环节，辅导的效果直接体现在绩效改善和员工持续改进上。但在辅导过程中，部分班组长没有正确理解，方法简单，做不到尊重员工差异，因人辅导，导致辅导效果不佳。 三、下阶段改进方法： 1、加强宣传、渗透绩效管理的理念。下阶段要进一步加强绩效管理理念的宣传和渗透，让员工和管理人员认识到：绩效考核的目的是帮助员工个人、部门和单位共同提高绩效量化管理的目标。它是单位、部门和员工之间的真诚合作，是为了更及时有效地解决问题，而不是简单地为了评估和奖惩。绩效考核虽表面上关注绩效低下的问题，本质上是促进部门与员工的共同进步。 2、绩效管理的实施需要修订部分相关的制度，以便适应工作需要。绩效管理的结果与部门员工的切身利益相关，因此，要对相应的制度进行修订，为绩效管理的实施提供保障。局里也应该建立起各项配套的制度，如相关的奖惩制度、晋升机制、培训制度，以保证绩效管理系统的正常运行。 3、强调持续不断地沟通。在绩效管理过程中强调持续不断地沟通，具体表现在以下几个方面：一是在绩效管理的基本目标中，强调通过绩效管理促进管理者和被管理者之间的交流沟通；二是在绩效管理的基本原则中，强调公开性和开放沟通的原则；三是在绩效管理的实施中，强调将持续不断地沟通贯穿于绩效管理的全过程。 四、针对以上问题，下一步送电处的主要解决办法如下： 1.探索与改善，通过本年度绩效考核的实践，对绩效考核体系进行有针对性的完善。在实践中不断的优化考核体系;　　 2.通过引导培训，逐步的导入考核理念，逐步形成考核习惯; 3通过各班组的月度平比，促进员工之间“比、学、赶、超”，共同提高绩效管理工作水平； 4、对绩效管理推行过程中出现的新情况、新问题及时分析、调整，持续进行绩效诊断与改进。 送电处 2010-5-20