实施人才资源整合提升企业核心竞争力海尔集团人才资源整合案例分析.pdfVIP

2010年10 月 经济论坛 Sep. 2010 总第482 期 第10 期 Economic Forum Gen.482 No.10 实施人才资源整合 提升企业核心竞争力 ———海尔集团人才资源整合案例分析 文/郭小金 【摘 要】企业间的竞争就是人才的竞争。文章以海尔人才资源整合成功的实践为例，探讨现代企业如何 通过人才资源整合培育和提升企业核心竞争力。 【关 键 词】人才；资源整合；核心竞争力 【作者简介】郭小金，江西财经大学会计学院副教授，博士，研究方向：财务资源整合。 一、海尔的人才资源整合机制 用。在国内海尔与中科院合作，控股中化院的抗菌 （一） 实现人才使用和配置最优化 塑料研究中心研发，实现了产品原材料的更新换代 1. 内部选拔优秀人才。海尔为了形成有利于大 并先机抢占了市场。与中科院在沈阳的机器人研究 批优秀人才脱颖而出的人才选拔环境，制定了具有 所合作，为海尔在新世纪发展起到很大的帮助。在 竞争激励机制的三条规定， “在位要受控，升迁靠 国外设立了硅谷研究所，与大公司进行了一些大的 竞争，届满要轮岗”。 “在位要受控”有两个含义, 战略合作。在企业海尔于1998年12月26 日成立了中 一是干部主观上要能够自我控制、 自我约束，有自 央研究院，致力于自主研发创新，建立世界先进水 律意识;二是集团要建立控制体系，控制工作方向、 平的技术研发机构以及先进的资源整合中心，整合 工作目标，避免犯方向性错误;再就是控制财务， 利用全球优势资源，为创全球知名品牌提供核心技 避免违法违纪。 “升迁靠竞争”指有关职能部门应 术支持，为在全球的发展服务，支持集团的全球化 建立一个更为明确的竞争体系，让优秀的人才能够 品牌战略。海尔依托中央研究院强大的技术研发实 顺着这个体系上来，让每个人既感到有压力，又能 力，建立具备科技创新能力和可持续发展能力的产 够尽情施展才华，不至于埋没人才。 “届满应轮 业孵化基地，与全球不同国家和地区的近30个知名 岗”是指主要干部在一个部门的时间应有任期，届 企业在技术和市场方面保持着良好的合作关系。 满之后轮换部门，这样做是防止干部长期在一个部 4 ．跨国发展人才配置本土化。在企业跨国发 门工作，思路僵化，缺乏创造力与活力，导致部门 展的道路上，很多知名跨国企业早就开始聘用既有 工作没有新局面;轮流制对于年轻的干部还可增加 工作经验又有管理才能的本地人才。海尔集团也不 锻炼机会，成为多面手，为企业今后的发展培养更 例外，从踏出国门之初，就努力朝着管理人才资源 多的人才资源。海尔为各类型的科技人才和管理干 当地化的方向发展。跨国企业要在本地市场参与竞 部充分展现自我才华提供了机会。 争，就离不开本地的市场、政治、消费群体、法 2. 外部聘请科技人才。企业丰富的人力储备， 律、文化等环境，只有本地化的管理人才才能显现 需要不断地补充新鲜血液。海尔每年都会从全国各 出企业优势。 高等院校的毕业生中挑选部分优秀的科技研发人 （二）提供人才自我实现价值的发展空间 才，并将其打造成为企业的骨干研发技术力量；为 1. 搭建施展才华的舞台。海尔认为企业并不缺 了吸引大批专家人才以及高级工程师加盟海尔，出 人才，缺的是让人才脱颖而出的机制。海尔一贯遵 台向科技人才倾斜的政策待遇；与百名专家教授建 循 “人人是人才,赛马不相马———你能够翻多大跟 立联合性质的开发网络和信息网络。 头，给你搭建多大舞台”，认为管理