绩效管理理论与实务---培训课件.ppt

■ 绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和他或她的直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对下面有关的问题有明确的要求和规定： 1、期望员工完成的实质性的工作职责； 2、员工的工作对公司实现目标的影响； 3、以明确的条款说明“工作完成得好”是什么意思； 4、员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效； 5、工作绩效如何衡量； 6、指明影响绩效的障碍并排除之。 ■ 绩效管理系统通常包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核与面谈、绩效诊断与改进四个组成部分，这四个部分紧密联系，构成了绩效管理的良性循环。 ■ 要想使绩效管理成功，你必须对一些常见的错误概念有清醒的认识，因为这些错误概念能使最好的经理晕头。绩效管理不是： 1、经理对员工做某事； 2、迫使员工更好或更努力工作的棍棒； 3、只在绩效低下时使用； 4、一年一次的填表工作； ■ 它是两个人之间持续的沟通过程，这才是关键点。如果你能牢记它是一项与其他人共同合作以使每个人都受益的工作，那么你成功的机会就大多了。 1、当员工需要征求你的意见时。例如员工向你请教问题或者有了新点子想征求你的看法时，你可以在这个时候不失时机地对员工进行辅导。 2、当员工希望你解决某个问题时。例如当员工在工作中遇到了障碍或难以解决的问题希望得到你的帮助时，你可以传授给员工一些解决问题的技巧。 3、当你发现了一个可以改进绩效的机会时。例如当你发现某项工作可以用另外一种方式做得更快更好时，就可以指导员工采用这样的方法。 4、当员工通过培训掌握了新技能时，如果你希望他能够将新技能运用到工作中，就可以辅导他使用这种技能。 如果你想让另一个人知道你的想法，最好别准确地、一字不漏地将你的想法表达出来。 成功的沟通必须是传递想法，而非传递信息。 大脑是个反应的工具，如果你想要传达你的想法给其他人知道，你的言行必须引导他们的大脑产生你所要的反应。 如果你想知道一个人在想什么，你必须让那个人开口说话； 你可以问他们问题，而答案正是你想告诉他们的事； 如果你问某人问题，你也相信他会回答，就别自己回答； 沉默令人不安，所以要用沉默令他们不安，他们就会开口说话。 为了有效沟通，你必须了解人类沟通不是传递信息，而是传递想法，也就是引导他人产生你要的想法。 目标（goal)为辅导期间设置的短期和长期的目标 事实（reality)检查以确定目前的形式 选择（options)可供选择的战略或行动路线 要做何事(what),何时(when)、由谁(whom)来做，以及做这件事的决心（will) 最低是“听而不闻”：如同耳边风，有听没有到，完全没听进去； 其次是“敷衍了事”：嗯……喔……好好……哎……略有反 应其实是心不在焉； 第三是“选择的听”：只听合自己的意思或口味的，与自己意思相左的一概自动消音过滤掉； 第四是“专注的听”：某些沟通技巧的训练会强调“主动式”、“回应式”的聆听，以复述对方的话表示确实听到，即使每句话或许都进入大脑，但是否都能听出说者的本意、真意，仍是值得怀疑。 第五是“同理心的倾听”：一般人聆听的目的是为了做出最贴切的反应，根本不是想了解对方。所以同理心的倾听的出发点是为了“了解”而非为了“反应”，也就是透过交流去了解别人的观念、感受。 郑泰集团创立于1982年，为浙江省重点民营乡镇企业，区外高新技术产业集团公司。集团总部坐落于浙江省永康市五金科技工业园区，厂区共占地10万平方米，拥有员工500多人。黄总是集团公司的总经理助理兼人力资源部部长，朱小平是人力资源部部长助理，负责员工培训、绩效考核、薪酬管理等工作。 根据公司绩效考核制度的规定，5月初，公司组织了4月份的绩效考核。作为朱小平的直接上级，黄总准备与朱小平进行绩效面谈，来对朱小平上个月的工作进行总结。(详见附件） 场景模拟 黄总刚刚出差回来，离公司规定的考核截止日期没有几天了，于是，黄总匆匆地把朱小平叫来做考核。 1、双方准备不充分 2、应事先约定时间 3、内容不深入 4、无依据，道听途说 5、对考核的认识不对，走形式 5、推诿，而不是分析问题，找出原因和改进措施，从解决问题的角度出发 6、目标不清晰 7、未对下个月的工作（尤其是上个月已经存在的问题的解决方式）作出安排 我们模拟了两个场景，在第一个场景中，由于双方对考核认识不足、准备不到位、考核技能欠缺等原因，导致绩效面谈失败。在第二场景中，由于双方对考核有了正确的认识，准备比较充分、经过了系统的考核培训，绩效面谈取得了成功。下面我们来看一下： 黄总和朱小平根据公司的安排，双方都做了有针对性的准备工作，接下来黄总预约朱小平进行绩效考核