领导快速成长企业的秘诀.doc

领导快速成长企业的秘诀 领导一家快速成长企业成功的标志不仅仅体现在经营收入的提高，还有雇员人数的激增。维沃克-保罗有着独特的经验。作为威普罗科技公司的董事长和首席执行官，保罗将这家全球信息技术公司的营业收入从1999年他上任伊始时的1.5亿美元增长到当前的13亿美元，占公司总收入的75％。2004年，他入选《时代》杂志年度最优秀的25名青年领导者之一，2003年入选《商业周刊》最优秀经理人。　　人才培养的关键要素保罗刚加入公司时，并未制定什么远大目标。他讲述道:“一开始，我们根本无法奢谈什么远大理想。1993年我刚加入时，公司运营指标的完成情况并不理想，因此我们必须脚踏实地，首先从业绩抓起。”　　当理想终于姗姗来临时，它又是那样的振聋发聩:在2000年跃升为全球十大技术服务供应商之一。这意味着公司规模的重大改变，并在服务提供、流程和人才三个竞争点上实现技术升级和质量提高的重大突破。人才一直是保罗关注的焦点。　　保罗说:“我们深知，倘若我们不能培养公司内部人才的话，我们就不能够从一家地方性的小公司发展成为一个大型的全球领军企业。对于所需的人才，我们无法尽收囊中。”因此，保罗及其团队开始挖掘人才培养的关键要素。考虑到公司的软件工程文化，保罗 幽默地坦诚，与大多数文化相比，这种文化可能更加“循规蹈矩，呆气十足”。“在我们眼中，万事都脱不出程序二字。人员问题也是一道更加清楚，更加细致的程序，需要我们分解要素，逐一敲定落实。”　　公司团队首先明确了三个出发点:人才本身不是公司追求的目标；公司远景和短期目标须携手并进；人才必须和业绩指标挂钩。他们采用了由卡内基梅隆大学软件工程学院设计的人力发展框架，根据五级成熟度考察员工，对技能分等，切实结合他们的能力安排适当的工作。一级和二级是基础——即经理人需要的简单管理和培养人员的能力。三级意味着除业绩指标外，还能够定义具体的人员能力。四级是整合能力与定性绩效评估；五级是持续进步的过程。　　为了实现人力资源发展目标以及实现公司的全盘远景，保罗指出:“我们了解到，我们需要在四个领域内进行培训。首先，我们是一家软件生产企业，但我们的职员需要去了解顾客的经营环境。其次，我们需要为技术上的转变做好准备。例如，对于网络技能的需求不断增长。再次，在任何时候，我们的外派人员都将近1万人，其外派工作期从三个月至两年不等。我们需要为他们提供一整套的文化差异辅导。我们已提供的文化辅导国别包括美国、英国和日本。最后，由于全球在交流技能、人际交往技巧和关系管理方面存在着巨大的差异，我们认为对行为能力也有必要进行培训。”　　公司下大力气抓人员培训。在有印度硅谷之称的班加洛，公司在其庞大的园区内建成了40间设施一流的教室。这个基于网络的“世界学校”，可以同时向全球1000名人员播放课程，每年共计举行240，000人次(天)培训。你如何让如此众多的人员离开企业这么长时间？保罗说:“我们非常仔细地估算过，并且实行严格的成本管理。我们自问:培训成本占销售额的多少百分比？通过培训我们获得了怎样的回报？”　　“对于所需的人才，我们无法尽收囊中。倘若我们不能培养公司内部人才的话，我们就不能够从一家地方性的小公司发展成为一个大型的全球领军企业。”　　在这个高速发展的环境中，为什么培训至关重要？如果非要保罗列出一个最重要的决定因素，那就是员工的心声。在对员工进行的定期调查中，列出的问题包括:什么原因促使你留在本公司；你如何向别人介绍本公司；什么激励你尽心尽力地工作？“对于这些问题，列在前三位的答案是公司提供了良好的学习机会。员工考虑和评价我们的核心是培训。因此，我们不能半途而废，要将培训进行到底。”　　被拴住的大象保罗乐意与他人分享一些对于他个人来说非常重要的领导力体验。“我的第一课是在班加洛丛林大象训练营学到的。参观营地时，你会看到这些庞然大物被拴在一个小树桩之上。我就问驯兽师:‘大象能够轻而易举地将树桩拔起，可为什么他们还呆在那儿呢？’驯兽师告诉我:‘当大象还是幼崽的时候，它就被拴在树桩上。它设法拔起树桩，却发现根本无力将其拔起，所以它就再也不去尝试了。’这是一个很有趣的比喻，说明我们通常都会低估自己的能力。我从中领悟到:不要让自我局限性阻止你的发展。”　　第二堂课是我在通用电气公司工作期间杰克·韦尔奇(JackWe　l　c　h　)教给我的。韦尔奇酷爱海外旅行。他告诉人们，每次旅行回来，刚一迈出办公室的电梯，他都会为自己打气说:“这是我在通用电气担任首席执行官的第一天。前任那家伙实在是个笨蛋。我如何能做得比他好呢？”他深知，作为一名领导者，你必须不断对自身进行再塑造；你必须想办法摆脱过去行为的影响，以全新的视野看待你的工作。　　“在我的职业生涯中，我有幸曾与许多优秀的经理人共事，并注意观察他们的