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管理者要善于领会管理与专业的平衡艺术 ●肖明超的推荐　　肖明超，北京零点市场调查与分析公司副总经理　　推荐语：要为管理者划好边界通常来说，一个职业的管理者需要对管理的业务有深入的了解，但是这不代表他必须是业务的高手，或者必须是业务的完成者，因为对于管理者的定义是“管理”，而不是“业务”，毕竟一个管理者的精力和经验都是有限的，如果期望管理者既是优秀的专业选手，同时又希望他是非常好的教练，可能会让管理者陷入两难境地。但是尽管如此，这个问题实际上是还是让很多企业在选择管理者以及赋予管理者职责的时候不知道如何下手，比如作为销售总监，你期望他主要的工作是想办法调动销售部门工作积极性，给他们正确指导和激励去完成营业目标，还是你希望销售总监本身就必须是重要营业目标的直接完成者？一些企业希望他是目标完成者，一些企业希望他是团队的领导者，而这两种思想最后带来的结果却不一定是完全一样的，管理者亲自完成大量的业务，就会抑制下属的积极性，但是管理者如果一点业务都没有，下属就会对管理者的威信失去信心。这是个需要平衡的问题。在一次论坛上，在和BBDO亚太区董事长苏雄交流时他谈到，广告公司CEO的主要工作是执行董事会所制定的目标，并想办法建立良好的团队，让好的管理者和员工发挥出自己的特长去做出好创意，而不是亲自去做创意，CEO当然也可以去想两个创意，但是不要每个都自己去想，那样CEO就成了创意人员而不是管理者，这些话也体现了管理与专业之间如何平衡，这不仅仅涉及到管理理念，还涉及到企业的人力资源组织，甚至决定着如何界定管理者绩效的问题。而从员工成长的角度来看，如何让自己从专业的职位上成为胜任的管理者，这同样也面临管理的专业与平衡的艺术。我偶尔在《经济观察报》上看到这篇文章，觉得很准确的说出了我们在管理中没有深思过的问题，实际上，这也是一个管理的“度”和管理者的“边界”的问题，我们还是要一分为二的对管理者的责任、承担的目标和管理的权重有清晰的定位，否则管理者就很容易变成专业人员，特此推荐与大家分享。　　管理与专业的平衡艺术　　——方军　　职业管理者可以从事任何管理工作，而不需要专业知识与经验。这一理念支撑了几十年来管理教育的发展。但现在我们发现，现在许多组织和个人都受困于职业管理者(manager)与专业工作者(professional)的角色冲突之中。无论是组织，还是个人，都无法清晰界定一个人是管理者，还是专业工作者。我们不得不适应两者之间的不断切换和平衡。　　正在发生的变化　　一般来说，随着管理者职位的上升，他的工作内容中专业比重会越来越少，管理比重会越来越多。强调管理者应尽量摆脱陷入具体事务的陷阱，有着历史背景和它的价值。在管理最早出现的工厂，管理者和生产者是完全分离的。工人是生产者，他们至多成为工头，却不可能被提升为真正的经理。管理者来自另外的地方，现在有些大型公司还保留着招聘“管理培训生”的传统做法。　　管理者不应陷在具体专业工作中，是因为管理者绩效的衡量标准是他所领导的团队的整体绩效。如果他只做“独行侠”的专业工作者，他无法提升团队的绩效。管理和专业也有着天然的冲突。最常被提起的是，事情是自己做还是安排别人做？由专业工作者转变而来的管理者的误区是，别人做得不够好，做得不够快，因而自己做。这样的损失是，丧失了培养新人的机会，下次他们还得自己动手。　　但是，现在的许多高层管理者却也必须花非常多的时间做专业工作，譬如咨询公司的合伙人、广告公司的创意总监、投资银行的研究主管等等。他们通常是专业工作最杰出的员工，如果不能利用他们的能力，这是公司的损失。而且，正如我们所看到的，在一些行业中，他们因专业而知名，如开创中国调查业的袁岳，他们作为专业工作者持续的工作成果是公司的根本。　　实际上，我们对他们是否还从事具体的专业工作非常感兴趣，这种兴趣部分是因为，我们潜意识里知道自己会遇到类似的情况，想看看他们是如何应对的。已故广告大师大卫.奥格威，就不止一次被人问道，他还写不写广告文案？在接受《广告时代》访谈谈到这个问题时，他的回答充满困惑，“我想我的主要工作是使其他人写出好的广告来。……我给自己的头衔不是‘董事长’，而是‘文案作者’。我喜欢自称为文案作者，也期望仍是……”　　在有的领域，专业工作者承担管理职责通常是“临时性的”，在或长或短的任期之后，他们通常要继续专业生涯，如商学院院长，以及医院、科研机构、高等教育机构的高层管理人员等等。以研究和高等教育机构为例，如果他们不能继续回到学术生涯，首先对于学者自身来说是很大的损失；其次是学术事业受损，他们本可能做出新的成就，他们之前都是优秀的学者；最后，从管理角度看，组织可能将不得不制造大量闲职来安置他们，或者形成他们长期占住管理职位的情况。上海交通大学安泰管理学院院长王方华建