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浅谈电力施工项目的经营管理模式 重庆电力建设通源实业公司 蒋蓉生 提高经济效益是施工企业经营最终追求和目标,是企业生存与发展的根本保证,而工程项目的是施工企业增加盈利的途径,也是企业发展的基础。项目的根本目的在于通过成本管理各种手段,达到可能实现最低目标的要求。在市场竞争日趋激烈的今天,施工企业要在竞争中立于不败之地就必须不断地完善项目管理，强化项目成本控制。而传统的项目管理方法，已经显得越来越吃力，难以适应和满足现代项目管理方法要求。工程建设规模大、工期、质量要求高、投资额大标划分较细合同数量多，额度大小、标价“肥瘦”、施工难度不一，专业覆盖面广，时间跨度较大等。工程项目的单件性、一次性、多样性、复杂性，必然导致项目管理模式的多样化。特点，组建机构，代表公司对工程各阶段施工项目行使集中统一管理，并全面执行合同履约、成本核算、利润回报等职能。部按照实际情况和合同要求，采用多种管理模式进行项目管理，探索和实践符合企业和项目实际的管理模式与方式；着力理顺生产关系，使企业生产力诸要素在项目上充分发挥作用，确保工程建设的质量工期与。项目管理模式多样化切块分包模式切块分包模式其特点是部将合同任务，以单项工程或切块的方式分配给二级施工单位；二级施工单位在部的统一下，负责保质保量按期完成任务；部负责总体协调和形象进度、质量、安全、成本的监督控制及对外对内结算与变更索赔由于二级施工单位均为所属分公司的派出单位，因此在行政上它接受部和所属公司的双重领导；在经济上独立核算，自负盈亏，由此形成两级核算、三级管理的格局，项目生产关系比较复杂。该模式有利于部实施统一指挥，发挥整体优势，。但该模式暴露出经济利益的多元化和行政隶属关系的多重性，不适应专业化较强工程的需要联营模式组成联营体联合投标如项目施工。联营体部专门负责技术方案、经济合同的归口统一管理，项目独立核算联营体部对全过程控制与协调。这种联营管理模式，这种管理模式有利于充分发挥联营各方技术与管理优势，增强整体实力，确保质量与工期。尽管它是一种松散的联营方式，但切合项目实际，。这种管理模式联营方联营方托管模式安装调试机电安装调试，采用这种模式。即部委托。部只负责内外结算和资金使用的宏观监督控制，具体施工组织内、外协调、计划、进度、质量、安全以及合同变更索赔业务，均由单位负责管理。单位是工程项目实质性责任主体，该模式适用于专业性较强的单项工程合同施工管理，管理层次少，责权利明确，有利于调动积极性，不足是部对项目合同的监控管理职能有所弱化。4、直管模式专业化实行专业化集中管理有利于简化管理层次和优化资源配置，实行部二级管理、一级核算，作业人员全部实行劳务。部对专业化实行全过程管理，承担项目进度、质量、安全和成本责任。不同工种、不同技术水平、不同劳动强度人员择优聘用，专业化成建制分不同档次向单位结算劳务费。人员实行能进能出的弹性管理制，未录用和辞退人员一律。这种管理模式的优点是项目生产关系比较顺畅，有利于实行专业化管理，提高利用率，降低成本。不足的是项目部整合时机构人员变动大，有一个较长的磨合期必须提供强有力的支持与配合对项目管理模式的思考要辩证地理解与运用项目管理模式就某种管理模式而言，不存在最优和最好的问题，任何管理模式都有其自身的优点和弱点。每个企业和每个项目的实际情况存在很大的差异。具体运用中一定要透彻地分析企业与项目实际，决定对管理模式的优选；一定要弄清楚运用什么模式解决什么矛盾，扬抑得当，实事求是；生产关系的建立与生产力要素的配置相适应，才能迸发出强大的推动力。企业内部改革必须围绕项目转企业改革推动项目改革，项目改革促进企业改革。二者之间存在着必然的联系，互为因果，相互促进，相得益彰。任何先进的管理模式能否在项目上顺利实施，取决于企业内部改革与项目改革是否相适应。正是公司整体改革推动了项目管理体制改革。反过来，项目管理体制改革又对公司改革提出了新的要求。强化管理是永恒的真理项目改革会不会“一改就灵”，关键是要看管理能否跟上改革步伐。“改革”与“管理”是企业和项目腾飞的两个轮子，既要敢于改革传统的东西，又要善于适应新生事物，面对可能出现的新问题、新困难，采取相应的措施与对策，把改革蓝图变成推动生产力发展的现实。 1