基层销售人员培训手册二.doc

基层销售人员培训手册二 一、 为什么要选择“经销商”　　 　　1、 经销商管理的重要性、迫切性和复杂性 　　·经销商管理的重要性 　　一个不争的事实是——大多数内资企业没有广泛设立严格意义上的分公司（设立财务、库房、销售功能），销售额90%以上靠经销商完成，厂家直营市场的销售占比极小。　 　　 为什么中国的经销通路如此强大？ 　　受经济、文化、商业机制等因素的制约，国内消费者不够成熟理性，品牌忠诚度不高，容易受炒作现象的影响——市场上流行什么(实际是商家流行卖什么)我就买什么！国内日用品营销的铁律就是， 一要迅速形成有视觉震撼效果的铺货率——创造流行气氛；二要维持着这种铺货率，维持流行趋势。 中国地域广阔，公路运输成本又高，真正有消费能力的消费群并不集中，人均购买量小、超市量贩等大型卖场还远远没有普及，很大一块销量来自于数以千万计的终端。一个四百万人口的城市终端或者2批商的数量就有四、五百家。 靠厂家的力量去对这么多售点铺货，并维持物流，一定会“赔死”。没有各级经/分商的踊跃参与，厂家不可能创造流行、维持流行！制造厂想立足于市场，必须将产品通过经销商、批发商分销，扩大产品的覆盖面，能否有效管理经销商，调动各级经销商的积极性，很大程度上决定了企业能否生存——在中国，经销通路的力量不可回避，不可阻挡，无法替代！ 　　·经销商管理迫切性和复杂性 　　经销商管理的问题非常迫切——可以毫不夸张的讲：有什么样的经销商，就有什么样的市场！ 　　同样的产品，同样的价位，同样的广告投入，甚至基本相似的市场环境,甲经销商能把市场做的“风生水起”，在乙经销商的区域却可能一败涂地。 　　换经销商？没那么容易，一旦你和一个经销商合作一段时间，然后发现他种种“恶行”无法控制要换他时，往往伴随着市场上冲货、砸价已经泛滥、价格已经“倒挂”、异常帐款已经出现、通路上已经有大量即期品。而这时你要换掉老经销商，重新做市场，就会发现：拯救一个曾经做乱的市场比启动十个新市场都难。 　　·经销商管理问题又非常复杂　 　　比如：实力大的经销商往往 对产品关注度不够，合作意愿不佳； 实力小的 经销商合作意愿较好，但网络不够，运力不够，制约你的市场发展;厂家为了提高经销商积极性给经销商让利，经销商却砸价;经销商政策分坎级（销售额大的返利高）会造成大户吃小户（大户销售额高、返利高、底板价低），而销售政策一刀切，大小户同样对待又会造成大户积极性下降，甚至出现小户吃大户（小户运营成本低）……。 　　3、 经销商管理企业需自省 　　很多企业在抱怨“国内经销商素质低，无序竞争严重，经销商客大欺厂”，实际上这些企业最需要的是自省。 　　※你选择经销商是按既定标准、认真考察，还是只要有钱进货，来者不拒？； 　　※你的经销商政策是否回避了“高销量者高返利”的误区？ 　　※你能定期掌握各地经销商的库存吗？ 　　※你了解各地经销商的出货网络和出货价格吗？ 　　※你的员工接受过如何有效管理经销商的培训吗？ 　　※…………。 　　经销商管理很迫切、很重要——每一个企业都知道，但对此问题的认识只行留在口头上不行。企业要真正从员工技能培训、经销商政策制定、经销商的库存、价格、出货网络掌控等各方面下功夫。 　　经销商管理工作很复杂，但深究一下就会发现，并非像大多企业抱怨的“中国的经销商刁民难惹”，而是厂家的经销商管理工作太不扎实！　　 二、经销商管理动作分解营销培训课程的整体结构和思路　　 　　1、理论教育：建立正确的观念：正确的看待厂家和经销商之间的关系， 　　营销媒体上天天在喊:厂商之间是鱼水关系、双赢关系；大多数业务人员也会觉得酒量大销量就大，关系好销量就好，做经销商管理就是做客情，业务代表的“功力”就体现在能否和经销商搞好私人关系。 　　实际上经销商与厂商之间根本不是鱼水关系那么单纯可爱。恰恰就是受这些片面观点的误导，很多业代在经销商拜访的过程中， 跟客户天南海北的闲扯——沟通客情， 但就是不讲市场怎么操作；经销商砸价、冲货、截流促销种种恶意操作业代也不敢 “管” ——怕得罪“上帝”损失销量，最终导致市场主动权完全反控与经销商手中…………。 　　观念决定行为，业务人员关于经销商的培训首先要从端正观念开始，让学员了解厂家与经销商关系的实质，了解自己作为一名业务代表所扮演的角色。具体内容围绕以下几点展开 　　·经/分销商和厂家真的是鱼水关系那么单纯吗？ 　　·经/分销商对厂家的作用：利是什么？弊是什么？　 　　·正确认识经/分销商；认识经/分销商和厂家的关系实质； 　　·经销商管理的正确思路：怎样的业务代表才可以说“我的经销商管理工作做得很好”　　 　　2、 经销商选择的整体思路、标准、动作分解、动作流程： 　　解决一个问题最好的方法是防止问题