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华南建材组织绩效管理手册目录第1章总则21.1目的21.2范围21.3基本原则21.4权责划分31.5术语和缩略语3第2章组织绩效测量32.1建立组织绩效测量系统32.2确定组织绩效目标32.3界定关键经营指标42.4建立KPI体系42.5采集组织绩效结果52.6建立组织绩效报告机制6第3章组织绩效评审63.1组织绩效分析63.2组织绩效评审7第4章组织绩效改进74.1改进安排74.2改进实施74.3改进的监测7第5章组织绩效考核85.1组织绩效审计85.2组织绩效考核85.3考核结果的应用9第6章附则9第1章总则1.1目的为监测公司经营战略目标和日常运营的绩效和能力，达成公司愿景，根据公司战略发展的要求，结合公司实际，制定本手册。本手册所称公司组织绩效管理，是以公司（组织）经营结果为对象，基于公司经营战略、战略目标和经营计划，运用战略地图和平衡计分卡BSC建立关键业绩指标，通过绩效测量、分析、校准、整合、评审，从而识别组织绩效改进机会并加以展开的过程，基本模式如图。公司实施组织绩效管理的核心目的，在于通过分析评价手段，监测战略目标和行动计划的进展，识别改进机会、确定改进方向和优先事项，实施有序改进。1.2范围本公司组织绩效根据平衡积分卡分为财务、顾客、内部运营、学习与成长绩效指标。1.3基本原则本公司的组织绩效管理活动，应遵循下列基本原则：目标导向：根据公司战略方针，识别达成战略的路线，设计和确定公司总体战略目标和职能战略目标，通过年度的各类行动计划，逐层分解至部门和岗位，以统一和明确方向。利益均衡：在组织绩效指标的设计过程中，既要考虑股东的期望，同时应兼顾客户、员工、供方、社会等各相关方的要求和需求。结果导向：用量化的绩效数据和可评价的绩效信息，来测评公司经营系统中领导、治理、运营、产品等各方面的经营结果，进而评价公司核心竞争力，用事实说话，做正确的事情。持续改进：实施组织绩效管理，应通过数据化管理途径，寻找公司经营结果与目标之间、对手之间、标杆之间差距，将其转化为在公司内外部的改进行动，并对改进活动实施再监测，如此循环，促进公司不断进步。聚焦关键：组织绩效管理的实施，势必引发组织、制度、流程的反思和优化行动。在整个组织绩效管理过程中，董事会和管理层务必关注经营活动的关键面，包括关键目标、关键过程、关键活动和关键结果。关注对手：在组织绩效测量、评审和改进诸环节，应充分采集、分析竞争对手的绩效信息和数据，进行有益的比较，从中找寻机会、威胁，并采取有效的对策。1.4权责划分公司组织绩效管理的实施主体，是公司各级管理机构和管理者，包括董事会、监事会、管理团队和各级管理人员。企管部是组织绩效归口管理部门，制定公司年度目标及年度经营计划；制定公司及各部门季度/年度绩效考核表；制定和修编组织绩效管理方案；实施公司及各部门绩效考核与分配；收集整理组织绩效数据，统计分析绩效完成情况和提出绩效改进措施；跟踪公司及各部门绩效改进等。各部门是组织绩效实现主体，组织部门人员达成部门绩效目标和任务；分析部门绩效完成情况和制定绩效改进计划，并实施改进。1.5术语和缩略语组织绩效管理，是公司基于使命和愿景，开展的各项经营管理活动的输出成果，包括产品绩效、顾客与市场绩效、财务绩效和运营绩效（人力资源绩效、过程有效性结果、领导绩效、社会责任绩效）。第2章组织绩效测量2.1建立组织绩效测量系统组织绩效测量是公司组织绩效管理的基础，主要包括组织绩效数据、信息和指标的确定、指标定义、采集和报告的责任界定等。通过下列活动，逐步建立起公司组织绩效测量系统。2.2确定组织绩效目标组织绩效指标分为公司级、部门级二级指标，其确定方式，采用“战略-战略目标设计”进行。具体步骤如下：步骤1：确定总体战略方针战略方针是对公司未来经营和发展的总体描述，是公司组织绩效管理的基石和原点。在战略规划的时间内，各项经营活动均应围绕这一方针展开。企管部应，组织并辅导各组织的战略目标制定工作。步骤2：确定总体战略目标通过公司使命和愿景，依据公司外部环境和自身条件的状况及其变化来规划公司的长短期发展战略，形成公司的战略目标。步骤3：确定总体战略地图以平衡计分卡的财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度为核心，通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。步骤4：确定职能战略通过战略规划的制定过程，识别并确定公司总体、各本部及其下属部门实现战略目标的关键成功因素（KSF），形成公司级、部门及岗位级三个层次的关键成功因素体系并明确策略重点。步骤5：评估战略目标体系根据公司的战略目标和职能战略目标，提取公司级的关键绩效指标，根据目标的强相关部门和逐层分解，形成部门级目标（二级指标）和