2建造师笔记.docx

第三节_施工组织设计的内容及编制方法内容组织总设计单位工程分部分项工程工程概况建设项目工程概况工程概况及特点分析工程概况及特点分析施工方案施工部署、核心工程方案施工方案选择施工方法、施工机械选择准备工作计划全场性单位工程分部分项进度计划总单位工程分部分项各项资源需求量计划名称一致（各项资源需求量计划）平面图设计全场性单位工程作业区布置图指标主要技术、经济主要技术、经济无措施无技术组织措施、质量保证措施、安全施工措施技术组织措施、质量保证措施、安全施工措施施工组织总设计编制依据：计划文件设计文件合同文件建设地区基础资料有关的标准、规范和法律类似建设工程项目的资料和经验单位工程施工组织设计编制依据：建设单位的意图和要求 总设计为合同文件工程的施工图纸及标准图 总设计为设计文件施工组织总设计为本单位工程的工期、质量和成本的控制要求资源配置情况建筑环境、场地条件及地质、气象资料有关的标准、规范和法律类似建设工程项目的资料和经验施工组织总设计的编制程序：收集和熟悉总设计所需有关资料和图纸，进行项目特点和施工条件的调查研究（看图）计算主要工种工程的工程量（算量）确定施工的总体部署（部署）拟定施工方案（方案）编制施工总进度计划（计划）编制资源需求量计划（资源）如材料进场编制施工准备工作计划（施工准备工作）施工总平面设计（平面图设计）计算技术经济指标（技术经济指标）评价第四节_施工项目管理目标的动态控制以进度为例：对施工进度目标的逐层分解，确定计划值对施工进度目标动态跟踪和控制2.1、收集项目目标的实际值2.2、定期进行目标的计划值和实际值的比较2.3、如有偏差，纠偏3、 调整进度目标第五节_施工项目经理的任务和责任项目经理是一个工作岗位名称，建造师是专业人士名称认可项目经理，需向发包人提供项目经理为正式聘用：社保、劳动合同项目经理每月在施工现场的时间不得少于专用合同条款约定天数项目经理不得同时担任其他项目的项目经理需要离开施工现场时需要通知监理人，取得发包人的书面同意在紧急情况下确保人员安全，和施工安全无法联系发包人代表和总监工程师，可先斩后奏，48小时内向发包人代表和总监工程师提交书面报告更换项目经理：承包人提出，需提前14天书面通知发包人和监理人，并征得书面同意；更换项目经理：发包人提出，书面通知承包人并载明更换理由。承包人收到更换通知后14天内书面反馈改进报告，发包人不同意接收到第二次更换通知，28天内更换，并提交书面新项目经理的注册执业资格、管理经验等资料给发包人项目经理授权下属履行职责，下属应具备能力，提前7天书面通知监理人其下属的名称和授权范围，并征得发包人同意项目经理的权限：4参2授1主1制参与项目的招标、投标和合同签订参与组建项目经理部主持项目经理部工作决定授权范围内的项目资金的投入和使用制定内部计酬办法参与选择使用具有相应资质的分包人参与选择物资供应单位在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系法定代表人授予的其他权利项目经理主观原因承担：政府：法律责任、企业：经济责任第六节_施工风险管理风险类型：1组织风险（人员的知识经验能力）、2经济与管理风险（资金供应条件、合同风险、防火设备的数量及可用性、事故防范措施和计划、人身安全控制计划、信息安全控制计划）、3工程环境风险（自然灾害、地质条件和水文地质条件、气象条件、引起火灾和爆炸的因素）、4技术风险（工程设计文件、工程施工方案、工程物资、工程机械等）施工风险管理的工作任务及流程（风险识别、评估、响应、对策、控制）风险识别：收集与施工风险有关的信息、确定风险因素、编制施工风险识别报告风险评估：概率、损失量、得出风险等级风险响应：风险规避、减轻、自留、转移及其组合策略风险对策：应形成风险管理计划包括（风险管理目标、风险管理范围、风险管理方法、工具及数据来源、风险分类和风险排序、风险管理的职责和权限、风险跟踪要求、相应资源预算）风险控制：收集和分析与风险各种信息，对其进行监控并提出预警第七节_工程监理的工作任务和工作方法1、监理工作性质：服务性、科学性、独立性（经济上组织上不依附工作的对象）、公正性（维护业主合法权益不损害承包商合法权益）2、监理工程师未签字：建筑材料、构配件和设备不得使用和进行下一步工序。涉及过程3、总监理工程师未签字：建设单位不拨付工程款，不进行竣工验收。涉及过程验收施工准备阶段：审查分包单位资质、审查施工组织设计、单位工程开工前施工单位复测资料、审批一般单项工程和单位工程的开工任务、参与设计对施工的交底；4、监理依据法规、技术标准、设计文件，合同文件代表建设单位对承包单位监理：建设质量、工期、资金使用；第二章_第一节_施工成本管理1、施工成本管理期间：工程招标报价——项目竣工结算，保修金返还为止！（项目实施的全过程）2、保证工期，质量要求下进行的相应管理措施，手