中国石油资本经营的战略转变研究.pdf

中国石油资本经营的战略—三 转变 中国石油天然气集团公司 贡华章 1998年，中国的石油、石化行业进行了重组，形成了上下游、内外贸、 产销一体化，但主营业务各有侧重的中国石油、中国石化、中海油三大国 有石油公司。1999年，中国石油天然气集团公司内部进行了重组改制。作 为重组改制的一部分，中国石油天然气集团公司于1999年11月5日创立 了中国石油天然气股份有限公司。在重组中，作为母公司的中国石油天然 气集团公司向中国石油天然气股份有限公司注入了其国内勘探与生产、炼 油与销售、化工产品和天然气的业务和资产。中国石油天然气集团公司保 留和经营余下的业务和资产，包括与海外石油天然气勘探与生产以及炼制 和管道业务有关的资产。集团公司重组后拥有中国石油天然气股份有限公 司90％的股权。 中国石油天然气集团公司2000年度实现利润505亿元，约占中国国企 整体利润的四分之一。中国石油集团作为国内经营原油、天然气、石油炼 制、石油化工、石油贸易、石油工程技术服务以及资本运营等业务的综合 性企业，拥有雄厚的石油、天然气资源，可靠的经济、技术与人才基础和 经验丰富的专业技术队伍，具备参与大型石油天然气开发项目和国际石油 工程技术服务的整体优势、协同能力和综合经济实力。其子公司中国石油 天然气股份有限公司2000年度在亚洲上市公司中利润排名第一。 中国的石油事业 新中国石油事业的历史是辉煌的历史。这个辉煌的历史主要表现在两 中国会计与财务问题国际研讨会论文集 方面：第一，大庆精神构筑了中I 国企业管理思想的主流意识；第一 底摘了贫油国的帽子，石油工业i 油50年的历史是一部自力更生、 在持续创新、高速发展的基础上j 中国的石油事业，20世纪70 早期的直线指挥首脑机关是军队 事命令、政治号令和行政指令指{ 决找油问题，职能部门都是围绕； 2富1n．ec‘p曲。j匣．^古仕日口自b毕¨{ 事业的高速发展，管理跨度和管理幅度的增加，该体制已经逐渐转型了。 80年代，中国石油的决策机构是石油部，各油田是独立法人，实行独立 核算。直线部门和职能部门的工作也是围绕着产量展开的，总公司对分、 子公司还是通过行政命令进行管理。 20世纪后20年的石油工业是不平静的。国际油价不稳定，国际上大 的石油公司在积极地以兼并重组、制度创新、技术创新规避风险：国内提 倡多种经济成分并存，国有企业的经营管理模式众说纷纭：石油系统因“大 而全”导致冗员众多、投资目标分散。而油气生产呢，虽然已经拥有了成 熟的企业文化，以及资金、技术、政策和经验上的优势，但石油属于不可 再生资源，要大投入才可能有大产出。一位研究国际石油行业的专家曾经 告诉我：像石油这种世界性的行业，最关键的要素就两个，成本和资金规 模。低成本能让你在竞争中活下去，大的资金规模能让你抢到好的投资机 会。过去，因为我们石油行业的传统体制，中国石油集团这两条一条也沾 不上，和国际上的石油巨头竞争的基础偏弱。 香港和纽约成功上市，几代石油人追求的油公司模式建立起来了。2000 年，中国石油天然气集团公司生产经营创出历史最高水平，全年实现利润 505亿元，同比增长2．4倍，约占中国国有及国有控股企业总利润的四分 之一。尤其值得关注的是，中油集团在保证实力不断壮大的同时，又形成 了两大新的增长点： 一是天然气勘探捷报频传，显示出良好的发展前景。2000年新探明 天然气地质储 的4．5倍。塔里木盆地探明我国 目前最大的整 西气东输工程创造了可靠的资源 条件。鄂尔多 盆地的天然气勘探开发均取得重 要进展。目前 方米天然气探明地质储量在握， 这将成为西部 展的重要保证。 二是国际 党中央“走出去”战略跨出了决 定性的一步。 {匕非、中亚、南美形成了几个开 发国际石油资 塞些海外项目已由投入期转向回 收期，海外原