某铜业集团公司全面预算化管理与构建（DOC 39页）.doc

[案例 2] 某铜业集团公司全面预算化管理构建 本案例讲述的是在一定行业背景下的企业Intranet的构建方法和构建过程，案例中使用的某些方法与分析问题的思路对于构建大型企业Intranet和电子商务实践有一定的指导性。本案例适用于“管理信息系统”及“电子商务”课程的教学，可配合系统分析、系统总体设计、系统开发策略等章节内容进行讲解和讨论。 企业概况 西部某铜业集团是1996年应当时中国有色金属工业总公司组建大型企业集团的要求而组建的，其主体企业是东矿务局、易矿务局、大铜矿、定铜矿四个大型矿山（或矿务局）和冶炼厂，其中冶炼厂是集团核心企业。考虑到下属企业地理位置分布较为分散，而且原有债务负担较为沉重，组建集团后，下属企业的法人地位仍然保留，但以集团公司委托法人的形式存在。集团成立后，集团内经营呈现纵向一体化的趋势。然而，由于矿产资源的品位不高，集团内铜精矿自给率仅为60%左右，但这在国内同类型企业中仍属领先地位。1998年初，经中国有色金属工业总公司和省政府同意、中国证监会批准、由铜业集团公司独家发起，以冶炼厂的主要经营性资产评估折为国有法人股28600万股，以社会募集方式设立铜业股份公司，并公开发行A股12000万股，发行价6.26元/股，于1998年6月在深圳证券交易所上市。 铜业集团的主要产品是电解铜，生产单位是铜业股份公司，1999年预计产量是12万吨，其中铜精矿产铜10万吨，冰铜、粗杂铜产铜2万吨。四个矿山企业的主要产品是铜精矿，1999年产量估计是4.5万吨，基本销往股份公司，内部结算。另外，副产品主要包括：铜盘元34000吨，其中，买断24000吨，加工10000吨；硫酸，24万吨；黄金，1800公斤；白银，120~150吨。副产品的主要企业也是股份公司。（以上数据均指1999年产量） 铜业集团经过30多年的滚动快速发展，已形成一个以铜为主，跨地区、跨行业，资产多元化，集采、选、冶、科、工、贸一体化的特大型企业集团。集团现有职工23000人，分流后铜主业有16300人，其中专业技术人员5000人。集团总资产40亿元，年销售收入40亿元，利税2.5亿元。主导产品“铁峰”牌电解铜已在伦敦金属交易所（LME）注册，年生产能力已在12万吨以上。铜业集团是我国特大型铜冶炼基地，也是国家512家大型企业之一。在企业内部管理上，铜业集团不仅有品牌优势和质量优势，而且更具有成本优势。其核心冶炼厂表现得尤为突出。根据统计，该冶炼厂的人均劳动生产率达16.35t/人·年，在国内同行业中稳居第一，重组上市后股份公司仅有员工3372人，如按生产10万吨计算，人均实物劳动生产率可达30t/人·年，比国内同行平均水平将超过1倍以上，这必将降低铜人工成本。1999年，铜业集团在全集团范围内实行模拟市场的全面预算管理，并以铜业股份公司为重点，这又使产品的成本大幅度降低，使集团在残酷的市场竞争面前领先一步。 铜业集团现在拥有四矿一厂及铜业股份公司6个成员企业。东矿务局位于省会市附近的东市，目前的重点矿山是汤丹矿，年产铜精矿17000吨。尽管东矿务局资源较为丰富，但由于矿石品位低、难选，实际开采成本较高，已连续几年处于严重亏损状态。虽然1999年采取预算管理、下岗分流措施后成本降低显著，但基于贫矿开采成本过高，目前正积极争取国家关闭矿山政策。 易矿务局涉及到五县一市，矿区主要分布在沿江一带，现有凤山矿、狮子山矿、大红山矿等主要矿山，每年自产铜精矿14000吨（加上加工矿石，共有18000吨铜精矿规模）。易矿务局现分为老区和新区两部分，老区矿山矿井深、采矿成本较高，新区主要是大红山矿，大红山二期工程是在国家开发银行贷款下建设的，由于贷款利息负担沉重，二期建设进展缓慢。易矿务局目前正争取进行10.8亿的债转股，将辅助生产系统剥离，改制为公司制企业。 大铜矿位于该省西部的的大县，是该州的重点企业。大铜矿是铜业集团四矿中效益最好的企业，年产铜精矿9000吨，目前正进行股份制改造，改组为股份公司，并争取上市。 定铜矿位于定县，矿山规模较小，矿山资源面临枯竭的威胁，企业连年亏损，目前正积极争取国家关闭矿山的政策。 冶炼厂是集团的核心企业，1998年股份制改造后，分为铜业股份公司和冶炼厂两个企业。上市公司拥有原冶炼厂70%的优质资产，注册在省会市国家高新技术产业开发区。现在的冶炼厂包括剩余的30%资产（氧气厂、硫酸二期等资产）及其他非经营性资产，估计上市公司配股后，现有的冶炼厂将不会单独存在。 由于集团成员企业分布在四个地州、五个县市，整个集团很难按统一实体进行管理。因此，铜业集团实行“四统一、一委托、双层经营”的管理模式。集团公司统一计划（投资）、统一产品价格、统一核算、统一人事。各成员企业虽是法人单位，但是有限制的委托法人，成员企业领导由集团公司任免。