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组织变革的三角论 经济观察报 记者 李晶 48岁的杨国安头发灰白，他的白发在十年前就开始有了，那时候，38岁的他带着四个助手，每天工作十几个小时，全身投入“再造宏鸉”计划，历时二十多个月。 1999年，杨国安在美国密歇根大学教书，他精力充沛，交际广泛，担任了几个知名的全球企业的高级顾问，早年间还有创业的经验。之后，这个充满活力的年轻人被台湾IT教父、宏鸉集团的创始人施振荣看中。1999年，宏鸉正经历着历史上最严峻的内忧外患，三次进军美国，都无功而返，宏鸉因此已损失近30亿美元，公司陷入困境，几乎倒闭。在这一时刻，施振荣决定进行内部变革，这就是著名的“再造宏鸉”计划，施振荣从全球招募外脑，对宏鸉进行大手术，终于让这家公司起死回生并再创辉煌。 “这次经营危机则促成宏鸉、纬创分家，当时由于宏鸉服务与制造都已有相当分量，却因此产生内部资源分配不均、业务与管理文化频生冲突的问题。宏鸉毅然决定让两家公司各走自己的路，现在回忆起来，宏鸉今日的辉煌受益于当时当机立断决定让品牌与代工业务分家的好处。”65岁的台湾IT教父、宏鸉集团创始人施振荣说，以宏鸉的经验，企业在做变革前所提出新的愿景与经营策略，都需要不断地沟通并形成共识。而沟通时间或许半年、1年甚至1年半，但还是要不断地沟通，并让经营团队及员工参与。而最重要的是，变革管理要以“简化与专注”为重点，先定短期目标，再朝愿景方向走去，如此就容易形成共识，达成目标。 “有一天，宏鸉人力资源副总裁找到我，他曾是我的学生，当时宏鸉要建一个标杆学院，那是企业大学，专门培养宏鸉集团的高层，让我去当院长，结果一做就是三年半。”杨国安说。 “宏鸉自1976年创业至今，每隔三五年总需一次小规模变革，七到十年则需历经一次重大变革。永续获利成长之秘方，似乎并不存在。”施振荣这样说，“直到我们接受了杨国安教授的指导，从事总体组织能力的建构，我们才清楚问题的根本所在，企业得以改善。无论是流程改造，还是组织再造，甚至是经营策略，我们在实施变革时往往偏重策略本身或组织是否有效，以及员工是否了解，却忽略了他们是否认同和支持，也不知道员工是否具备了执行变革的能力和思维，更忽略了主管是否具备带领部属实施改变的能力和技巧。” 多年之后，中欧商学院的教授杨国安回忆起这段往事时说，“我不害怕思考的压力在我一人身上，但是，当很多想的很清楚的计划已经开始进行，一下子又看不到结果，一拳一拳都像是在打空气，再加上周围的噪音干扰，真是会有焦虑。但是，施振荣对我很好，很信任，所以，一直坚持把方案推行下去，看到了成果。” “杨三角”理论 经济观察报：宏鸉当年在最困难的时候进行组织变革，你作为主要的推动者，当时的情况是怎样的？ 杨国安：2000年底，宏鸉转型遇到较大的挫折，个人电脑业务衰减得很快。我当时临危受命，帮它进行转型。 当时宏鸉面临的最大挑战是，它的自有品牌和贴牌业务之间有冲突。当时是有很多公司，比如说IBM，以前没有别的选择，只有找宏鸉做贴牌。不过，后来做贴牌的厂商多了起来，竞争很激烈。而且宏鸉内部做贴牌和品牌的两班人开始互相抱怨。所以，转型的重点是必须把这两者切开，当时叫简化，品牌、贴牌分家。与此同时，转型的另一个重点是强调专注。 除了战略转型之外，公司内部也开始进行组织管理的调整，包括企业文化的改变，要打造绩效导向、客户导向、执行力强的公司文化。在此之前宏鸉成功运营了10年，但是它也开始慢慢老化了，赏罚不明，执行力比较低，年初定的目标，年底达不到，还要找借口。 我当时主要负责组织变革方面的战场，帮施振荣先生进行宏鸉和伟创分家，同时把它们各自打造成一个新的团队。团队整体的战斗力，我把它叫做组织能力。 经济观察报：在这个组织能力再造的过程中，你遇到了哪些阻力和困境？ 杨国安：当时宏鸉的高管层流失严重，青黄不接。另外，员工的思维模式也开始老化，因为过度授权而导致跨部门之间的协作不顺等。我最近出了一本书《组织能力的“杨三角”》，讲的就是如何解决以上的问题，也就是组织能力的“三角框架”： 第一个是员工能力，第二个是员工思维模式。员工会做不等于愿意做，因此要打造员工的思维模式，让大家每天在工作中所关心、追求和重视的事情与公司所需的组织能力匹配。第三个是员工治理方式。员工具备了所需的能力和思维模式之后，公司还必须提供有效的管理支持和资源才能容许这些人才充分施展所长，执行公司战略。 在“再造宏鸉”过程中，为了提高员工能力，我当时提出了5B原则，即内建（build）：内部培养现有人才；外购（buy）：从外部招聘合适的人才；解雇（bounce）：淘汰不胜任的人才；留才（bind）：保留关键人才；外借（borrow）：借用不属于自己公司的外部人才。 那时候，我们还开始在全球范围内发放奖金——台湾宏鸉股份有限公司的股票，比如在美国发现金，在新加坡发新加坡的股票