中信银行西安分行支行经营考评.doc

中信银行西安分行支行经营考评 3中信西安分行经营管理现状与绩效分析 影响商业银行绩效的因素很多，有外部因素，如国家宏观经济 发展水平、国家金融结构等，更有银行本身的发展状况。外部影响 因素是商业银行所要共同面对的，因而本文在此不再讨论。本文采 取惯用的产业经济学中哈佛学派的SCP模式，即结构一行为一绩 效的分析方法对中信西安分行对支行的绩效问题进行分析。中信西 安分行隶属中信银行总行，近年来坚持改革发展，全面落实基础， 突出质量效益，经过全行员工的共同努力，取得了较好的成绩，各 项存贷款稳步上升，资产质量明显提高，不良贷款长期保持在低水 平，经营绩效显著提高，05年度、06年度年度连续被总行评为系 统内“优秀行”。但随着规模的状大和竞争的加剧也存在许多问题， 论文从中信西安分行目前的组织结构、对支行经营目标考核方法、 激励措施及目前经营绩效等方面进行分析。 3．1中信西安分行组织结构 中信西安分行组织结构沿袭股份制银行分支行制，目前共有3个 管理层次，第一层为分行，第二层为各相关职能部室，第三层为支行。 组织结构基本属于直线职能制，具有直线职能制的优点，便于发挥各 职能部门的作用，符合银行专业分工细致的特点，同时也有许多缺点， 例如，多头领导，但事无巨细均由分行行长一人拍板定案、由于分行 管理辐度过大，造成管理效率较低等。目前的组织结构现状制约着中 信西安分行经营绩效的迅速提高，加大了多重委托代理道德风险和监 督难度。 首先，中信西安分行分行机关内部部门较多，共9个部门，每个 支行包括行长一人，副行长1人，行长助理1人，部室经理3．4人等。 业务信息实行逐层汇总制，汇总路线：支行——分行管理部门一分行 行长，由于管理中决策权高度集中，往往造成支行层面直接向分行行 长提供信息，极易造成管理部门职能架空、无法发挥管理职能，而伴 随随着分行规模的扩大，行长经常顾此失彼，而管理部门又无法发挥应有的作用，反而降低了管理效率。 其次，由于分行部门之间缺乏信息沟通和交流，信息传递系统不 完善，造成需要信息资料各自向支行伸手，致使支行多头报送统计报 表和调查资料，加大了支行的重复劳动，造成了不必要的人、财、物 的浪费。加之由于信息汇总淡化了个体差异，不对称的信息使上级行 很难掌握经营单位个体发展动态。 根据委托代理理论，在任何委托代理关系中，都存在道德风险和 监督激励问题，委托代理中的道德风险是因为委托人和代理人之间存 在信息不对称问题，而信息不对称是客观存在的。经济学上用于解决 道德风险问题有两种方法： 一是设计并实施科学的激励机制，这主要是指薪酬设计、业绩考 核和奖惩兑现。科学的激励机制旨在信息不对称，监督困难的情况下 引导代理人，使其行为符合委托人的利益。 二是引入竞争机制，成熟运作和职业经理市场将使得委托人选择 代理人时可以优中选优，使得代理人对工作精益求精。但目前成熟的 经理人市场尚未形成，对于并不具有完整法人意义的中信西安分行来 说，设置科学的激励约束机制约束代理人的行为比较可行，另外，对 于中信西安分行目前急需的经营管理人才实行对外招聘制度，适当引 入竞争机制，借助外脑，可以弱化内部人控制。 3．2中信西安分行对支行经营目标考核方法 中信西安分行目前实行了支行行长经营目标考核办法，作为基本 的经营绩效考核标准对各支行及分行整体经营目标完成情况进行 考核，并取得了显著效果，现将具体考核对象及指标进行具体分析。 3．2．1考核对象与考核职能部门 本考核办法考核各支行全体员工和领导班子完成年度经营目标 情况。各支行考核任务及完成任务情况汇总后即可获得中信西安分行 整体考核结果。经营目标落实采取《目标责任书》形式，由支行行长 与分行行长签订确立，当年经营目标考核自当年1月1日起至12月31日至。 分行成立经营目标考评委员会，其主要职责是审定考核办法、审 定奖惩兑现。考评委员会下设办公室，具体负责经营指标的综合考核、 监测工作，协调各责任部门工作。 3．2．2考核指标体系 中信西安分行支行行长经营目标考核指标分主体指标、鼓励指标 和否定指标共三类二十二项指标，主体指标基础分为1000分，其中 存款指标500分，利息指标300分，资产质量指标100分，资金管理 指标100分；鼓励指标130分，否定指标240分。考核指标体系图3。l 所示： 3．2．3考核指标设置存在的缺陷 中信西安分行目前的考核指标在设置上存在缺陷，仅简单的将总 行的考核指标层层分解，下达给基层银行。由于总行在考核指标及制 度设计上存在许多不合理因素，设置目标较多，往往是多目标导致整 体目标不明确，导致信息不对称，指标与实际业务发展脱节，具体表 现为： a．考核指标设置上，缺乏反映利润率的具体指标 由于中信西安分行现行考核体系是以各管理部门为中心设置的， 各部门从支行兑现金