你不知道的特许六大病灶.doc

你不知道的特许六大病灶 病状一：要经营最好的产品或服务典型反应 和朋友到一家酒店西餐厅用餐，由于自身喜好，朋友单点了菜单上没有的汉堡。过了一会，服务员端来了一个“极其正宗”的汉堡。由于是菜单外品种，在朋友吃了几口之后，服务员连忙问道“口味怎么样”，可我这位朋友却毫不客气地说：“不好吃，这样的汉堡还要68块？” 过了一会，厨师和餐厅经理都来了，经翻译沟通，才了解这个厨师做的汉堡，无论选料、营养，还是口味，都是最正宗的汉堡。看到酒店如此认真，朋友当场也没再说什么，只能自认无知。等厨师和经理走了之后，朋友却对我说：“我就是觉得没有麦当劳的汉堡好吃。” 病状分析 麦当劳的汉堡虽然不是世界上最正宗、最好的汉堡，美国人却用它发展了世界上最大的快餐连锁；柯达的数码冲印技术一直不能和日本富士相比，美国人却用它开创了世界上最大的数码冲印连锁。 为什么？ 究其原因在于，做连锁不是要经营最好的产品或服务，而是经营最容易复制和传播的产品或服务。 治疗对策 特许企业在规划产品时，不能一味抱着“做最好的产品”的想法，而要在便于加盟店操作和建立竞争壁垒之间找到一个平衡点。 企业以赢利为目的，陷入客观的“做最好的产品”和主观的“做自己喜欢的产品”这两个误区都不应该，“最好”也罢、“喜欢”也罢，和建立特许网络、开店赚钱完全是两码事，无论是特许人还是受许人，都必须理性清醒对待。 病状二：做好统一就能做好连锁典型反应 很多盟主都强调统一，要求所有加盟店统一采购、统一配送、统一标识、统一营销策略、统一价格、统一核算，进而又发展到统一经营理念、统一的经营管理、统一操作标准、统一服务标准等等。 统一的名目和主题越来越多。加盟商也误认为统一条件越多，总部管理就越得力，品牌就越可信。 但现实中，加盟商仍会经常产生这样的困惑：一切按照总部的统一要求，该做的都做了，与业绩较好的店也没什么区别，但就是不能实现赢利。 怎么回事？ 病状分析 原因很简单：没有实现本土化！本土化有多个层次：外国品牌进入中??需要的本土化；从总部城市到加盟城市的本土化；各个单店商圈的本土化；甚至是单品特殊商圈的本土化。 “上班路过”和“回家必经”的店面营运会有差别，“5+2”和“白加黑”的店面营运更是差异巨大。 特许总部必须明确知道这些特点，给加盟商明确的富有个性化的单店指导，而不是没有个性的极端统一。 推向世界各地的可口可乐，就是以能够适应当地文化的包装进行沟通的；麦当劳也一样，不但针对世界各地的推广策略和手段各异，而且在目标客户上也能寻找到差异，而不是“统一”。 比如，很多人以为麦当劳店面都是以黄色为主色调，但在国外、香港、深圳机场却都出现了黑色或者黑红双色为主色调的麦当劳。 治疗对策 特许企业强调“ 统一” 是必要的，但总部必须针对每个单店的商圈、客群、交通特点、营业能力及营业特点，给予个性化营运的指导。 总部对单店的营运督导能力和督导水平，往往就体现在总部对单店差异的认识、处理思路和善用方法上。 因此，特许企业在强调给外界一个统一印象的同时，更应该去关注如何做好每个连锁店的个性和“不统一”。 总部要想做好对加盟商的个性化指导，必须对每个店铺进行专业??商圈调查。 一方面，在加盟商资格审核通过后，总部应提供店址评估的基本工具；对于没有开店经历的加盟商，总部最好能代其进行店址评估；遇到旺地商铺时，还应提高店址调查效率，争取尽快给加盟商一个评估结果。 另一方面，总部要根据单店商圈特点，为每个加盟店在“统一”中调整出单店的“个性”；在加盟店开业后，督导人员要认真听取店员、店长的意见，根据周边商家的经营业态和商圈特点，及时地做出必要的调整。如果没有这个专业能力，总部最好将业态规划、单店督导环节外包给专业公司。 如果每个特许人都能本着“求同存异”的业态规划原则，那么，加盟店的存活比率一定能大大提高。有句亘古不变的名言：能活下来的，不是最大的，也不是最强的，而是最适应的。 病状三：连锁经营是总部给自产产品建立渠道 典型反应 你是否要求过加盟商在店里只能卖你的产品？ 你是否要求加盟商所有的商品必须从总部采购，哪怕某些产品你不能生产？ …… 如果是，很不幸，你很可能患上了这种病症。 当然，你也有很多“病友”！ 病状分析 加盟店通过总部统一采购产品，总部作为加盟店的供应商没错，但如果总部试图成为加盟店商品的唯一供应商，那就大错特错了。 为自产产品建渠道，很自然地会排斥其他供应商的产品，这样就违背了连锁经营应有的本质。退一步讲，如果只是为了给自产产品建立渠道，你完全可以不招加盟店，而直接采取专卖授权的方式。 治疗对策 总部设定的采购规则应该是：不论是谁生产的产品，一律通过总部采购，包括总部开设的工厂在内，总部工厂与其他供应商平等；除非凭单店采购成本的测算，单店自主采购某