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IBM管理的多维矩阵 -*- PC 服务器 软件 亚太区 北美区 欧洲区 AS Power Other 华东区 华南区 华北区 该“节点”在中国地区的细分矩阵 AS/400 AS/600 AS/600 银行 电信 中小企 该“节点”在行业的细分矩阵 矩阵式组织结构带来的好处 能够弥补对企业进行单一划分带来的不足，把各种企业划分的好处充分发挥出来： 对企业进行地域上的细分，比如不仅有大中华，还有华南、华东、香港、台湾，可以针对各地区市场的特点把工作深入下去。 进行产品上的划分，对某一种产品而言，就会有一个人能够非常了解这个产品在各地表现出来的特点，避免每个地区都只看重该地区整盘的生意带来的问题，如可能不会对每项产品都有深入的了解。 进行行业上的划分，保证专门有人来研究各个行业客户对IBM产品的需求，从而更加有效地把握住各种产品的重点市场。 “如果没有这样的矩阵结构，我们要想在某个特定市场推广产品，就会变得非常困难。”IBM某产品经理说。比如在中国市场推广AS/400这个产品，由于矩阵式组织结构的存在，我们有华南、华东等各大区的队伍，有金融、电信、中小企业等行业队伍，有市场推广、技术支持等各职能部门的队伍，以及专门的AS/400产品的队伍，大家相互协调、配合，就很容易打开局面。 ” -*- 如何克服矩阵管理的弊端 推出多项配套的管理原则，例如主管“领导力”的训练，以及“组织决胜”的绩效制度。 “IBM 要求主管的领导能力，标准比军队还要高，”在 IBM，主管们必须受过各式领导能力的训练，以“个人的气魄和才识”来服人；而非以“你的薪水单，是由我来批的”权力来领导；因此即使有两个主管，IBM 人多半也都会信服，主管也会彼此照会，不会出现权力倾轧。 IBM 有一套“360 度绩效评估” 办法，每个人的考绩，是由主管、同事和部属一起评分，只有真正获得“上下左右”都满意的 IBM人，才能坐稳 IBM 主管的位子。 “组织决胜”的制度更是 IBM 组织高效运作的核心，矩阵式组织最难落实的步骤，就是怎么让非同一部门（甚至分公司）的同仁都能抛掉本位主义，协同防守与攻击。IBM 的做法是：人事考核会将参与 Team Win 任务性编组”（例如到深圳华为上班的美国顾问师）的 IBM 人，通通纳入项目的绩效评比中，不会有人付出却无法得到回报，这套系统经由网络，连结世界 160 国家的各个项目。 -*- 越来越多的跨地区、多业务的大型企业将矩阵应用到管理中(2/2) ABB 公司 ABB 公司全球拥有 25 万员工，在每一个国家都采取矩阵式结构，将公司按区域和业务维度划分。这样既保证公司产品的本土化特点，又保证规模效应和技术的领先性。 ABB 本土的经理负责自行开发新产品，开发市场与政府攻关，而业务经理负责全球的产品战略决策。 根据这样的结构，ABB 在全球范围成立合资企业，每个合资企业规模都很小（ABB 全球有 1200 个合资公司），但大约 1100 个合资公司的总经理都同时向区域经理汇报，也向全球业务经理汇报。 通过矩阵式结构，ABB 有效地将全球化战略和本地化产品相结合，将跨国公司的规模优势和小公司的灵活、低成本优势相结合。 ABB 大部分管理文件的内容在描述区域经理和业务经理的职责和相互关系上，并通过不断地培训使经理们明白他们的角色。同时，他们还开发新的信息管理系统，加强信息共享。以客服矩阵管理带来的多头领导和信息及时共享问题。 -*- -*- 目录 可行的创新管理模式——矩阵管理 —什么是矩阵管理 —矩阵管理在企业的应用 —高效矩阵需要解决的几个重要问题 —矩阵管理可能给移动公司带来的价值 高效的矩阵管理需要解决的几个重要问题 -*- 目标不一致 如何协调许多不同方面，如功能、产品、客户、地理区域等之间的目标？ 职责混乱 授权 转变思维 即谁负责什么？如何将责任界定的更加清晰？ 在矩阵结构里领导者要尽责任而不享有职权，上级领导该不该将自己的决策权下放？ “我究竟属于那个部门？” 全面描述目标，确保目标与评价指标的一致 汽车销售的品牌经理既向负责盈亏的计划经理汇报，又向负责销量的职能经理汇报，为了完成销量任务，实行了一项汽车销售激励方案，实现了销售量的目标，但是，却对要求获利的目标产生了负面影响…… -*- 案例 华北 东北 华东 总计 职能1 NOKIA 75 000万 NOKIA 75 000万 NOKIA 50 000万 200 000万 职能2 MOTO 75 000万 MOTO 50 000万 MOTO 25 000万 150 000万 职能3 LG 50 000万 LG 75 000万 LG 25 000万 150