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3M：团队的创新力 　　团队创新 当熊海锟站在高高的领奖台上，和其他28名团队成员一起，拿到3M全球的团队创新荣誉“2006年度金靴奖”时，喜悦的心情甚至超过了他2001年获得3M全球“技术卓越创新奖”，即使它代表了员工个人技术水平的最高荣誉。 　　在他看来，团队的荣誉高于个人的荣誉，因为，团队的贡献高于个人的贡献。以他为首的“DYNASTY工业胶带产品本土化”项目团队，实现了该产品的本土化创新，年销售收入突破1，000万美元，符合新产品上市三年内，某年的销售收入“至少1，000万美元”的“金靴奖”标准。 　　现任3M中国胶带和胶粘剂产品实验室经理的熊海锟，回忆自己在DYNASTY团队中开展创新工作最难忘的一件事时说，是公司领导对团队式创新的高度重视，催生了DYNASTY团队，剑指“金靴奖”；结果，他们的团队成功了。 　　在2005年“金靴奖”的颁奖典礼上，3M美国公司光学薄膜产品组的一个团队最终摘取了桂冠，3M中国公司有几名工程师也是这个团队的成员。参加典礼的3M中国公司领导层十分感慨：为什么老是美国本土、韩国或者日本这些发达国家的3M子公司发起“金靴奖”的提名？3M中国公司为什么不能发起？ 　　于是，同一年成立的3M中国研发中心在鼓励个人创新的同时，大力倡导团队式的创新。“在过去的两年多时间里，我们的团队式创新有很多成功的例子，归纳起来，可以分为市场导向型创新团队和技术导向型创新团队这两种。”3M中国公司研发中心总经理刘尧奇说，“DYNASTY是我们第一个拿到金靴奖的团队，也是市场导向型创新团队的杰出代表；今年我们再次有望由另一个团队获得这个奖项。” 　　在经典著作和畅销书《团队的智慧》中，麦肯锡公司的两位资深专家指出，真正的团队是由少数有互补技能、愿意为了使他们走到一起来的共同目的、目标和工作方法而彼此负责的人们组成的群体。换句话说，团队具有六个基本特征：有意义的目的、具体的业绩目标、共同的工作方法、互补的技能、相互的责任、人数不多。 　　两位专家还指出，在高绩效的团队中，成员对相互的成长和成功具有超乎普通团队的十分强烈的责任感，因为这种责任感的推动，其余的团队基本特征获得了升华。也就是说，高绩效团队的目的感更加深切、业绩目标更加雄心勃勃、工作方法更加完善、相互信任更加充分。 　　在3M中国公司，高绩效的创新团队是怎样工作的？下面围绕团队的基本特征，以四个创新团队为例，揭开这个问题的答案。这四个创新团队分别是DYNASTY产品创新团队，光电缆接头盒产品创新团队，先进材料创新团队，以及纳米涂层技术应用于呼吸面罩创新团队。前两者是市场导向型创新团队，后两者是技术导向型创新团队。 　　目的目标：激励、共享、成就 　　团队的目的是一种共同创造的产物，它只有在团队的集体努力下才能产生；这样的目的既可激发自豪感也能激发责任心。优秀的团队常常把他们的目的当作需要不断培养和关爱的产物。 　　在3M中国，创新团队目的的形成伴随着团队的组建和发展。不论是市场导向型创新团队，还是技术导向型创新团队，都是如此。熊海锟得知公司领导有意争取“金靴奖”之后，主动向刘尧奇请缨，选择工业胶带产品本土化作为创新对象，牵头成立一个特别任务团队，直指“金靴奖”。 　　在该团队启动会议上，成员们对团队的命名展开热烈讨论，最终确定为具有深远意义的DYNASTY。“这个名字是我们团队集体智慧的结晶。经过讨论，大家觉得中国是一个具有五千年悠久历史的文明古国。DYNASTY是‘朝代’的意思，我们希望通过这个工业胶带本土化项目，在3M中国的发展历史上创造一个新的朝代，”熊海锟说。 　　纳米涂层技术应用于呼吸面罩创新团队的目的是通过纳米技术的创新性应用满足并超越客户需求。该团队核心成员、材料学博士、3M中国公司材料研究中心实验室主任研究员陈雪花说：“这个目的不是团队领导单方面宣布的，而是团队合作的结果，是大家集体讨论出来的。在团队中，你可以提自己的想法，他可以提自己的意见，我可以提我的建议，但最终凝聚共识，形成这个大家认为最适合、最佳的目的。” 　　《团队的智慧》指出，团队的目的和具体的目标是相互依存的关系。团队目的中广泛的甚至高尚的理想能够提供既有意义又有感情的动力，具体的业绩目标帮助团队记录进步并保持自信。 　　具体目标要被团队成员记住，并转化为创新工作的动力，宣讲是一个不错的方法。对DYNASTY团队来说，它的具体目标是通过产品的本土化创新，实现年销售收入至少1，000万美元，这是“金靴奖”的最低门槛。对于这种不为团队成员所熟悉的目标来说，需要由团队核心成员，比如队长，在团队内部宣讲以引发集体讨论。 　　熊海锟说：“在团队启动会议上，我把‘金靴奖’的渊源给大家讲清楚，把它的评奖标准给大家讲清楚，就是新产品上市后三年内，某一年的全球销售收入超过1，000万美