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授权管理介绍 内容 内容 授权意义的探讨 题目一： 单独一个人有授权吗？ 题目二： 两个人间有授权吗？ 授权的意义 是一管理性的工作 由管理者向下属授予 让员工了解处理事务相对承担的责任（风险）。 员工可以得到机会表现自己的才华。 就业务性质，根据核决范围，对不同层级职务，给于适当的权限（授权风险），有利组织任务的执行。 内容 举例采购授权 采购核决权限表 单店，非工程，设备采购，公司核决权限： 层级职务 金额权限 购，部，店总，区总，中处，中主，总裁 5000 提，审， 决 5001 ~ 10000 提，审， 审， 决 10001以上 提，审， 审， 审， 会， 审， 决 情境一 店总已核准商服部申请买一部PC；PC规格明确，预计金额4500。他准备交给行政总务采购，并约定两天完成询议价，第三天交给商服使用。 有三位总务人选： （1）张三：不懂电脑 （2）李四：是电脑的玩家 （3）王五（课长）：略懂电脑 处理情况 （1）交给王五课长 正常情况：交给王五课长，提醒交给李 四处理。《管理者向下授权，并选择合 适的人处理》 （2）直接找李四 王课长请假不在。事后告知王课长。 （3）店总自己去买 正好所有的人都不在，店总又懂电脑， 可以杀个好价。并且急迫到马上要买。 情境二 店总将这一采购授权给王课长，但是经过两天后，没有看到询议价的资料。 这情形反映两个问题： （1）王课长没有执行。 （2）王课长有执行，但是没有反馈讯息。 如果你是店总，会如何处理？ 处理情况 （1）找李四来询问。 因为，王课长不在。 （2）找王课长来询问。 正常情况：请王课长过来当面询问处理现况。 《授权后必须监督》 （3）等。 这就是没有监督。店总或许在忙，没记得处理。 这是负面管理：一两次后他们也就养成习惯， 凡事等店总催再办事。 情境三 假设事实是PC规格中的一项零件缺货，李四虽已询议价，他在等零件到货，却没有告诉王课长。而王课长也忘记跟催。 所以，他没有向店总回报。 如果你是店总，你会如何处理？ 处理情况 （1）找李四，当着王课长面臭骂一顿。 这是负面的管理。真正失责的人是王课长。 （2）找商服部来商量，重新确定日期，或变更规格。 正常情况：先解决问题，也纠正王课长的工作 方式：管理好部属，盯紧工作进度； 并重新指示，要求有问题即时向上反馈。 《授权要因人制宜，确保任务如期完成。》 （3）算了，自己去办 这也是负面的管理。 情境四 王课长听完店总的指正，也得到商服同意延后两天交机。为把握时间，王课长心情虽低落，但也得赶紧回去处理。不过他也在想问题出在那里？ （1）他将工作交给李四，是否交待清楚？ （2）李四在当时是否也和他确认交待工作的内 容，交期等？ 情况说明 主管：在授权的第一时间就交待清楚。 下属：在接受任务的第一时间就确认清楚。 《授权要明确，也要确认下属充分明白。》 情境五 假设王课长回答店总的询问是这样： 我已将工作指示李四做，李四没有回报是失职。因为这样，所以我没有向你反馈讯息，我认为李四做事经验不够。 但是店总没有接受他的说辞，却训了他不懂授权。 指正他对授权的迷思： （1）认为授权也是将责任转给接受者。 （2）授权者不负担下属的失职或错误。 情况说明 王课长是店总授权，没做好事情，王课长须负担责任。 王课长为了推责，批评李四不够专业，是管理者的大忌；因为，他必须承担督促李四完成工作的责任。 虽然王课长也授权给李四，但是责任还是属于他要负担。 情境六 假设王课长听了店总的训示，了解自己没尽到责任。 所以，他对李四没有苛责。他按照店总指示，协助李四找到货源供应商，解决缺货的问题。终于，如期交PC机给商服部。 内容 内容 建立正确的观念 管理者必须负起主管的责任。 管理者不应认为将事情交办给下属就可以免责，将下属当防护伞，这是错误的想法。 认清责任所在 管理者认清责任是在自己，表现出的行为就会： （1）交待清楚。 （2）盯紧工作，了解进展。 （3）支援下属解决问题