天津丰田汽车有限公司项目管理模式.doc

天津丰田汽车有限公司项目管理模式 第二章天津丰田汽车公司工程管理模式主要内容 2.1进度管理：“看板”管理及详尽的项目计划 2.1.1“看板”的来历 1953年前后，大野耐一先生在他负责的丰田机械工厂初次运用了“看板”来 进行生产管理的变革。那时，实际上就是将零部件型号或与其他生产成品相关的 必要事项标明在纸卡上，运用于生产之中。从那以后，便将这种纸卡称作“看板”。 通常，在企业内部是由生产调度人员将“生产什么、何时生产、生产多少”的情况 制成生产计划表、运送计划表、生产“看板”、交货“看板”等书面材料，并使其在 现场流通。但是，在生产过程中，“何时生产”可以任意解释：产品的生产只要满 足需求就行，当然早生产出来也可以。这样就要安排超出定员的更多的人员负责 整理提前生产出来的零部件。也就是说，“准时化”生产的意义就在“恰倒好处”上。 因为，仅仅作到“及时”还不能杜绝浪费。 “看板”是作到“准时化”生产的一种手段。现在人们将“准时化”理解为拉动式 生产，其实就是有别与以计划为核心的推动式生产而理解的。“看板”是生产线的 反射神经，生产现场的作业人员可以根据“看板”开始作业，并判断所须加班时间 的长短。“看板”也使管理者、监督者的职责明确化。因为“看板”上面清楚的记载 着应该做的事项，因此毫无疑问可以促进作业和设备的问题改善。使用“看板” 确实可以使杜绝浪费的目的明确化。一旦发生任何浪费，运用“看板”就可发现问 题，因此人们便会针对问题积极动脑筋想办法，提出改善的建议。在生产现场， “看板”方式对于缩减工时、减少库存、消灭次品、防止再次发生故障会起巨大作 用。表2-1是“看板”的作用和使用规则。图2-1就是现在一汽丰田总装车间某工 位的看板实例。 2.1.2工程项目“看板”实例 表2-2和表2-3是吸收式冷冻机安装部分的看板实例。这只是该“看板”的一 部分。全部的“看板”包括四各颜色：白色、红色、黄色和绿色。白色“看板”的 内容主要是到货检查，红色“看板”的主要内容是安装完成后的检查，黄色“看板” 的主要内容是调试过程的检查，绿色“看板”的主要内容是完工验收、操作培训和 资料收集等。 2.1.3工程项目“看板”实例分析 （1）用颜色来进行“可视化”的进度管理 这个看板有四个颜色白、红、黄、绿，分别代表到货检查、安装检查、调试 运行和交工，这是丰田“可视化”管理在工程项目管理中最好的体现。项目管理相 关负责人检查项目实施员工的工作进度时，不必要完全走近看板点检表的张贴位 置就可以了解项目的大体进度。比如，当管理者看到空调机组安装位置处贴出的 是黄色看板，但是基层管理者的相关项目实施者应该到目前完成了设备交接工 作，他就会发现基层管理者的进度已经落后了，他会调查落后的原因，而且要采 取必要的措施来弥补落后的计划。 （2）用具体内容来指导和监督点检表的实施 看板中有明确的内容来指导项目的基层管理者，这和国内的高层项目管理者 不同，因为丰田的项目管理者一般都有着丰富的技术背景，很少象国内的很多项 目经理只懂管理不懂技术。而且，我们可以看出这种流程式的基层技术管理可以 适用多个项目，因为毕竟多数项目的基本构成是一样的。另一方面，看板的主要 内容是从操作者或使用者的角度来设计的，毕竟将来这个项目要交给最终的使用 者手中，如果将来的使用者对项目的评价是不好的，整个项目就应该列为劣质行 列。丰田公司的员工都有一种“客户意识”，认为自己下一道工序是自己这道工序 的客户，所以每个员工都要以对待客人一样对待自己的即将交给下一工序的产 品。 （3）“拉动式” “拉动式”看板来管理项目是丰田各层管理者一贯的风格，不管是生产中采用 看板来拉动，销售上用订单来拉动，丰田的传统观点认为“推动”和“拉动”就好 比推车和拉车，是主动和被动的关系，拉车相比较而言更主动些。逐级拉动也自 然的被使用在工程项目管理当中，具体的方式就是看板点检表。图2-2就很好的 描述了拉动的作用。 2.1.4工程“看板”和制造用“看板”的区别 首先，丰田生产线上的“看板”强调对零部件的拉动性生产，“看板”最初产生 在生产线的最末端，即由用户定单的情况来决定上一道总装工序的“看板”。而从 上面的实例我们很难看出这种拉动性制造的效果，其实原因很简单，工程项目是 单件并且长时间的生产过程，这和生产线上的“小批量、多品种”的根本性的区别 使工程管理“看板”很大程度上失去了原有的本意。 其次，工程管理上的“看板”相比之下内容更加丰富，不但有制造质量的标准 化的检验，还有安装调试过程的跟踪，甚至包括工程的交接手续、员工教育等等 内容。 另外，工程管理“看板”还有明确的责任区分。确认者要对工程质量等管理问 题负责。 2.1.5实质——“标准化管理” 国内工程管理的业主在管理工程时往往只忙碌在设计、建设、