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中人商城图书杂志一周热销榜(2011.4.25-4.29) 5.4 战略绩效管理运作实践（三）：绩效考核 绩效考核的方法有很多：如图尺度评价法、排序法、配对比较法、强制分布法、关键事件法、行为锚定等级考核法、目标管理法、述职报告法、360度考核法等。每一种考核方法都有自己的特点及适用范围。以下分别介绍。 1、图尺度评价法 也称为图解式考核法，是最简单和运用最普遍的考核方法之一。它列举出一些组织所期望的绩效构成要素（如质量、数量、或个人特征等），还列举出跨越范围很宽的工作绩效等级(如从“不令人满意”到“非常优异”)。在进行工作绩效评价时，首先针对每一位下属员工从每一项评价要素中找出最能符合其绩效状况的分数。然后将每一位员工所得到的所有分值进行汇总，即得到其最终的工作绩效评价结果。当然，许多组织并不仅仅停留在一般性的工作绩效因素上，他们还将这些作为评价标准的工作职责进行进一步的分解，形成更详细和有针对性的工作绩效评价表。 图尺度评价法示例： 这一测评方法有很多种变形，比如通过对指标项的细化，可以用来测评具体某一职位人员的表现。指标的维度来源于被测对象所在职位的职位说明书，从中选取与该职位最为密切相关的关键职能领域，再进行总结分析出关键绩效指标，然后为各指标项标明重要程度，即权重。 图尺度评价法的优点是：使用起来较为方便；能为每一位员工提供一种定量化的绩效评价结果。缺点是：不能有效指导行为，它只能给出考核的结果而无法提供解决问题的方法；不能提供一个良好的机制以提供具体的、非威胁性的反馈；这种方法的准确性不高。由于评估量表上的分数未给出明确的评分标准，所以很可能得不到准确的评估，常常凭主观来考核。 2、排序法 是一种较为常用的排序考核法。即在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，将所有参加评估的人选列出来，就某一个评估要素展开评估，评估要素可以是整体绩效，也可以是某项特定的工作或体现绩效的某个方面。首先找出该因素上表现最好的员工，将其排在第一的位置，再找出在该因素上表现差的员工，将他排在最后一个位置，然后找出次最好、次最差，依此类推。 排序法示例： 步骤一：评价者先判断出在所有工作中价值最高的一个，将工作名称写在另一页纸上的第一行，然后将原来那页纸上的工作划掉。 步骤二：判断在所有工作中价值最低的一个，将它的名字从原来那页纸上划掉，将工作名称写在另一页纸上最后一行。 步骤三：以此类推，就是在剩下工作中选择价值最高的。 步骤四：选择价值最低的，整个过程一直持续到所有工作都进行了排序。 直接排序法的优点是：容易识别好绩效和差绩效的员工；如果按照要素细分进行评估，可以清晰的看到某个员工在某方面的不足，有利于绩效面谈和改进。 缺点是：如果需要评估的人数较多，此种排序工作比较繁琐；严格的名次界定会给员工造成不好的印象，最好和最差比较容易确定，但中间名次是比较模糊和难以确定的。 3、配对比较法 针对某一绩效评估要素，把每一个员工都与其他员工相比较来判断谁“更好”，记录每一个员工和任何其他员工比较时被认为“更好”的次数，根据次数的高低给员工排序。和直接排序法类似，这是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。也是一种相对的定性评价方法。 配对比较法示例： 就工作数量所作的比较 就工作质量所作的比较 对比对象 对比对象 被考核者姓名 被考核者姓名 ― ― ― ― ― ― ― ― ― ― ― ― 就工作能力所作的比较 就工作态度所作的比较 对比对象 对比对象 被考核者姓名 被考核者姓名 ― ― ― ― ― ― ― ― ― ― ― ― 优于次数统计 计入得分方式说明 工作数量 工作质量 工作能力 工作态度 得分A 得分排序 优点：因为是通过两两比较而得出的次序，得到的评估更可靠和有效。缺点：和直接排序法相似，仅适合人数较少的情况，且操作比较麻烦。 4、强制分布法 是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。按照每人绩效的相对优劣程序，列入其中的一定等级。强制分布法的操作步骤： 步骤一：确定优秀（S）、良好（A）、合格（B）、较差（C）、不合格（D）各个评估等级的奖金分配的点数，各个等级之间点数的差别应该具有充分的激励效果。 步骤二：由每个部门的每个员工根据绩效考核的标准，对自己以外的所有其他员工进行百分制的评分。 步骤三：对称地去掉若干个最高分和最低分，求出每个员工的平均分。 步骤四：将部门中所有员工的平均分加总，再除以部门的员工人数，计算出部门所有员工的绩效考校平均分。 步骤五：用每位员工的平均分除以部门的平均分，就可以