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博士蛙：童装代工企业变形记 博士蛙：童装代工企业变形记（一） -------------------------------------------------------------------------------- 中国数千家生产童装的企业中，拥有自己品牌的并不多，而能到香港上市的至今只有博士蛙一家。今年9月29日，博士蛙在港交所主板挂牌，成为儿童消费品类在港交所上市的第一家企业。 　　从童装OEM起家的博士蛙，在创立后的20多年里历经两次转型，逐渐将生产业务剥离，从一家做童装外贸加工的企业，成功转型为专注于设计、品牌和渠道的“轻资产”公司。 　　“整合国际资源，多品牌，多渠道发展。”在公司董事局主席、总裁钟政用看来，博士蛙成功的秘诀无外乎这些，而在他的未来构想中，博士蛙将成为一家不涉足文化产业的中国迪斯尼。 　　两次转型 　　1988年，钟政用经营的还只是一个单纯做童装外贸加工的企业。在长三角，类似的企业至今还有很多，他们闷声发财，毫不关心企业的知名度，但每天都需要担心人力或原材料成本的上升、出口形势的变化，甚至是汇率的一点点波动。 　　在钟政用的精心打理下，这家企业经营的还不错。到上世纪90年代中期，公司年出口额已达3000万美元，在行业里算是数一数二的。但在代工利润尚且红火的时候，钟政用却感觉压力越来越大。他意识到，在原材料价格与劳动力成本日渐走高的趋势下，单纯做外贸的道路将越走越窄。 　　1996年，钟政用决定进行第一次转型 同时开拓国内市场，用两条腿走路，博士蛙品牌也应运而生。显然，这种转型并不容易。钟政用回忆，为了迈出这一步，他花了至少10年时间，用来与竞争对手比拼成本，也为自己的企业探索销售通路。 　　在做外贸的过程中，钟政用曾多次到日本考察，观察日本企业怎样把产品卖出去。他发现，一些由日本中小商社贴牌加工的儿童用品，经过经销商、代理商等多个环节后，到中国市场终端的售价要比其出厂价格翻数倍。 　　于是到了2008年，钟政用做了第二次大胆的尝试，他先是在日本注册了一个儿童品牌“Baby2”，委托给日本的制造工厂贴牌加工，然后再进入中国市场。 　　“这相当于把生产环节外包给日本代工企业，自己专注于建设品牌和打理渠道。”钟政用不无得意地表示，与日本的竞争对手相比，自己的产品品质并不差，又因压缩了中间环节在价格上取得了明显优势，这次转型让自己的产品初步脱离了市场竞争的“红海”。 博士蛙：童装代工企业变形记（二） -------------------------------------------------------------------------------- 借鉴迪斯尼 　　但钟政用很快意识到，如果仅仅是给产品贴上“洋标签”，并不足以保证成功，他开始考虑如何创造更大的“附加值”。这一次，他将目光瞄向了迪斯尼。 　　2004年时，钟政用注意到一个数字，即全球动漫产业的衍生产品产值当时即已超过5000亿美元，其中迪斯尼的衍生产品涉及儿童玩具、服装、书籍、食品等多个领域，且都获得了极大的成功。 　　但博士蛙向卡通转型的道路并不是一帆风顺。最初，博士蛙曾尝试发售《小青蛙报》，每月都登载博士蛙的故事，结果是卡通形象的号召力在市场上迟迟显现不出来。 　　转折点出现在2005年。彼时，哈利·波特第四部全球同步上映。博士蛙通过谈判，从华纳兄弟手中拿到了哈利·波特系列卡通形象的品牌授权，自行设计相应童装款式并在终端销售。凭借哈利·波特热潮，博士蛙赚到了在品牌授权方面的“第一桶金”。 　　此后便一发不可收拾，博士蛙接连拿下了网球王子、NBA、曼联、尤文图斯等7个授权品牌。因为相比于动漫品牌，体育品牌无论是影响力还是生命力，都会更长久。 　　如今博士蛙的产品线包括博士蛙、Baby2及Dr. Frog等自有品牌，网球王子、哈利·波特和NBA等授权品牌，以及一部分代理的海外品牌。 　　在钟政用潜心于他的迪斯尼之梦时，同在上海的另一家企业盛大也推出了雄心勃勃的“网络迪斯尼计划”。钟政用表示，与陈天桥的企业相比，博士蛙并不涉足文化产业，只是嫁接国际品牌资源为其所用，专注于产品设计、品牌和渠道，变身一家“轻资产”的公司。2008年，钟政用就已决定将自己的生产业务全部出售。 　　转型后的营收“战绩”也颇为喜人。2007年到2009年，博士蛙的销售收入分别是2.11亿元、3.25亿元和6.3亿元，其中2009年毛利达2.66亿元。 　　“立体交叉式”渠道 　　但博士蛙得以在短时间里完成上市，最为资本市场看好的，还是其“立体交叉式”的渠道模式。据其招股说明书披露，至2010年6月底，公司已拥有销售网点1126个，包括百货店专柜、街铺专卖店等5种不同的形态。其中，百货品牌专柜1062个、街铺专卖店24间、33间博士蛙