供应链管理课程第三章业务外包与拓展企业——企业间相互.pptVIP

4.IBM 方面又获利多少呢? (1)IBM 无论从短期还是长期来看, 都是赢家。它得到了 17.5 亿美元, 足可以填补以前的亏损, 而更大的好处是, 这笔收购的完成加速了 IBM 的战略转移, 让它甩下了包袱, 能够专心地做新的更有利于 IBM 的业务。 (2)中国自改革开放以来只有 30 年,市场尚未成熟, 因此中国政府长期以来保持着对市场的宏观调控。据统计, 中国政府握有联想 27.5% 的股份, 是联想目前最大的股东。所以说这笔收购无疑促进了 IBM 与中国政府的关系, 这为 IBM 在中国市场上的营销给予了很大程度上的帮助。 * 供应链管理课程 第三章 业务外包与拓展企业 ——企业间相互关系问题 联想收购IBM的PC业务分析 081210175 帅芸芸 联想集团面临的危机 联想集团有限公司创建于 1984 年, 一直是中国 PC市场的龙头企业。联想创始人柳传志在 2001 年就曾提出联想要在几年内进入世界 500 强。 （1）2001年 6 月联想与美国 AO L 公司成立互联网合公司, 可公司后来没有运行任何业务, 最终联想只能撤资。 （2）2002 年联想转攻转型IT 服务, 但从中几乎没有获得利润。同年联想在移动通信领域上也没有什么大突破。连年的碰壁终于使得联想陷入创建以来的第一次危机。 （3）在 2003 年, 除了PC 业务盈利外, 手机、IT、互联网三大业务皆频频告急, 共亏损超过 2 亿港元。在保本的行当 PC 业务上, 联想又不得不面临来自戴尔、惠普的强力竞争。 （4）更致命的是, 因为与这两家争市场的原因,联想推出了一款 2999 元的品牌电脑, 而这款电脑所用处理器正是 Intel的竞争对手 AM D 。 既然多元化这条路不好走, 那么就坚守自己的优势业务( PC ) , 然后进军国际市场, 将联想建设成为一个国际化企业。 2. IBM 连年亏损的 PC 业务 就在联想走多元化路线屡屡受挫时,IBM -PC 业务也连年亏损, 使得公司高层 抛售 PC 部门的想法更为坚定。 数据：该公司个人电脑部门 2001 年亏损状况为 3.97 亿美元, 2002 年为 1.71 亿美元, 2003 年为 2.58亿美元。而 2004 年上半年已亏损 1.39 亿美元； PC 是一个很特殊的产业, 它需要有较低的价格和较大的经济规模来支撑, 此外, 它还需要企业较为注重对个人的销售， 如果抛弃 PC 业务, IBM 将可以更多的资金和精力投在其他的较为擅长的业务上, 例如服务器和其他技术领域, 尤其是服务器这一市场。 倘若能成功抛售掉 PC 业务, IBM 就不用费力去搞好与微软公司的关系了。 总而言之, IBM 善于并适合销售高端产品, 这个特性开始与PC 市场的趋势相冲突时, 抛弃 PC 业务也只能是时间问题了。 当这两个巨大的企业同时面临危机而要各取所需的时候, 强强联手的双赢就成了必然。 3. 联想并购 IBM- PC 部的优势 （1）有了IBM -PC , 联想可以实现国际化; 首先确认联想集团在收购中的获利。联想既然决定走国际化路线, 就需要一个响亮的品牌和遍及世界的供货及售货渠道。 (2) IBM -PC 品牌依旧保持着极高的声誉； (3)售货渠道及营业范围, IBM -PC 则强于联想更多。IBM 是一个巨型国际化企业, 它虽然不善于对中型及小型客户的销售, 但其销售渠道却遍及全球, 联想向全球销售PC 的道路已经被 IBM 铺好了。 (4)IBM 向来以技术著称, 虽然 PC 业务对销售商的研发技术要求不高, 但笔记本电脑的更新换代却需要企业有着较强的科研能力, 所以联想在技术方面也获利颇多。一个国际化的企业需要国际化的管理和面向全世界的服务, 而这方面 IBM 的员工经验丰富,使得联想不用多 走弯路。 5. 联想并购 IBM- PC 部面临的挑战 关于品牌的风险 IBM -PC是一个很响亮的品牌, 而在收购之前, 联想在全球的声誉远不如 IBM , 虽然收购长达 18 个月, 但对于不少消费者来说这个消息还是很突然的。这使得很多美国的消费者对产品的质量和售后服务产生了不可避免的质疑。 措施： （1） 由于联想收购后并没有对原来销售及采购零件的相关人员进行更换, 因此对外接口是不变的, 也就是说, 以前的供应商和用户并没有觉得有太多变化。 （2）联想在收购完成之后立刻在美国纽约建立了新的总部, 将一个新联想国际化的风貌展现在世界面前。另外 IBM 也给予了联想很大的帮助, 他们派了两千人的队伍去各大客户和供货商那里稳定军心。这些措施都取得了比较显著的成效。 企业文化的磨合的问题