别再让“计件工资”伤害核心竞争力.docVIP

别再让“计件工资”伤害核心竞争力 　　此前，笔者曾在《中外管理》杂志撰文分析过计件工资对企业创新和发展的影响，获得了不错的反响，也让许多企业内部惯常的薪酬体系有了重新反思的机会。就像前文所分析的那样，计件工资有一定的优越性和便利性，在现实经营环境下还会长时间延续下去，但这也势必将造成更大的危害。实际上，笔者此次想强调的是，如果继续维持这样的薪酬制度，制约的将不仅仅是企业的创新和未来，还将最终使得企业必须面对核心竞争力削弱的窘境，这恐怕最终会成为企业当下就要面对的现实危机了。 　　被伤害的核心竞争力 　　相信事到如今，每当一提到核心竞争力，所有人的脑海里都会蹦出ldquo;核心技术rdquo;几个大字，似乎只有拥有了高精尖的技术和难得一见的新产品才具有竞争力。有这种思维并不难解释，因为我们在这些年的OEM过程中，吃够了没有技术的苦头。 　　但问题是，任何一项新技术的产业化，在其早期所占用的经营资源都非常庞大，创造的效益都需要经过一段时间才能体现出来。而最终这些效益的源泉，仍然是来自于消费者对产品的信任程度也即产品的可靠性。惟其如此，才可能在产品生命周期内持续获得盈利。说到底，还是要靠产品来说话。制造出好的产品，踏实和严格的管理流程才是成功的基础，否则所谓的新技术也可能是昙花一现。 　　事实上，我们很难总结出丰田依靠具体哪几项专业技术持续了半个世纪的辉煌，毕竟汽车作为传统产业集大成的制造业尖端产业，很难仅仅依靠某个零部件的优势就能领先对手，而是对整个生产过程的严格把控才能获得最优质的产品，并获得消费者长久的信赖。这种对产品对流程的把控能力，也就是所谓的管理能力，就是我们这里要谈到的核心竞争力，即：如何在提供产品给顾客时，在质量、交期、成本方面如何达到最佳（行业第一，具有绝对优势）的状态。 　　那么计件工资对这样的管理能力又有怎样的影响和制约呢？表面上看起来，这两者没有根本的矛盾，甚至没有关联，如不深入到为了提升核心竞争力的改善革新活动的具体内容中去，很难体会或者认可两者之间的矛盾关系。而实际上这种矛盾是不可调和的、本质的对立矛盾。 　　我之前曾经谈道：计件工资最大的好处在于容易管理，调动了员工的相对积极性，但最大弊端在于本质上将产品的质量、效率（交期）、成本的管理交给了一线员工，产品作为员工获取劳动报酬的实证，其实已经脱离了其本质的属性。于是，在现实操作过程中，无论是作为职能业务部门还是作为管理者，都没有履行各自的管理职责，而是简单地将应当达到的指标作为要求交给员工而已。比如说，基于理论产能制定出生产计划后交给员工，到期生产没有完成时，简单地归结为员工的效率高低和是否勤劳，这本身就是十分幼稚和简单的。 　　其实员工执行得如何，与当时制定生产计划时所依据的条件紧密相关，比如：设备的精度、速度、故障水平等，人员的技能掌握状况，所设定的生产工艺（方法）的执行状况（可执行性的变化）等，材料的优劣、够与不够等等十分具体而复杂，每一项都影响这最终的生产结果。 　　因此作为管理者，是绝对不能去ldquo;偷懒rdquo;的，必须对每一项情况进行确认并随时把握其变化，在发生异常时采取及时的措施进行改善，才能说尽到了本分。而计件工资实施后，生产完全变成了员工的事情，企业的管理流程出现了广泛的个体户形式，员工对于改善流程的热情基本上已经被打击殆尽，还何谈什么激情呢。我们之前谈到产品是否受欢迎是企业发展生存的根本，而制造高品质的产品是企业活动中最关键的环节，可计件工资的做法是将这个最关键环节的管理权完全出让，其对企业核心竞争力的忽视可见一般。不仅如此，在企业的整个管理流程中，计件工资由于其本身的性质还会造成更大的危害。 　　可怕的生产浪费 　　我们可以看到，实行计件工资的企业经营者总是对员工讲，ldquo;大家努力干，干的活儿多，你们的收入高，公司也有更好的收益，实现员工与公司的双赢，共同发展。反过来你们不好好干收入就不高，公司也没有盈利，大家都没饭吃rdquo;。这实际上也准确地反映了经营管理者的真实心态。可事实真的是这样吗？ 　　假设有这样的一个工厂，它有A、B、C、D、E共5个工序，每个工序的产能不同，每小时的产能分别是120个、105个、88个、110个、98个。当各个工序的员工按照自己的能力生产时，很明显，B工序的前面每小时积压15个半成品，C工序的前面每小时积压17个半成品，而D、E工序总是吃不饱，每小时缺件分别为22个和10个。根据制约条件理论，瓶颈工序为C，每小时88个，那么工厂的能力实际上就是每小时生产88个。但是，如果要求A、B工序都以瓶颈工序C工序为基准，每小时仅生产88个，毫无疑问这两个工序的员工会非常不乐意，除非在他按照每小时88个干完一天的量之后，再安排给他其他作业可以获得相应的工时定额。同样，D、E工