海尔家电售后服务质量诊断报告.doc

海尔家电售后服务质量诊断报告 第二章海尔家电售后服务管理体系概述 2.1海尔集团概况 海尔集团成立于1984，过去的29年里，始终保持持续稳定的发展状态，在国 内外享有极高的声誉，已成为一个大型的国际企业集团。公司产品从1984年的单 一冰箱发展到拥有白色家电，黑色家电，米色家电在内的96门类15100多个规格 的产品群，出口到世界100多个国家和地区。2004，海尔集团全球营业额突破1016 亿元。同年，海尔集团蝉联中国最有价值品牌第一名，其品牌价值高达616亿元。 2005年，海尔集团再次入围由世界品牌实验室独家编制的的《世界品牌500强》 榜单百强，并荣居第89位。2005年8月30日，英国金融时报发表的“中国十大世 界级品牌”调查结果，海尔集团以其出色的表现排名第一。在企业不断发展的同 时，海尔集团首席执行官张瑞敏还赢得了世界的尊重。1999年12月7日，英国《金 融时报》评出“世界上30位最受尊敬的企业家”，张瑞敏排名第26。2004年8月， 美国《财富》杂志选出“亚洲25位最具影响力的商界领袖”，张瑞敏荣居第六， 是入选的中国大陆企业家中排名最靠前的一位。2005年4月出版的《财富》杂志 中文版，推出了“亚洲25大最具影响力的商业领袖”，张瑞敏首席执行官位居榜 首。 海尔电器不断坚持创新经营，拓展服务品类，承诺“品牌、价格、服务”一 步到位，为消费者提供质优价廉的家电商品。目前经营的商品涵盖空调、冰洗、 彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码、OA办公、厨卫等综合品类。 在实体网络开发的同时，海尔集团正在全面加快虚拟网络的规划与建设，计 划通过10年的运营和积累，达到3000亿销售规模，占据整个中国电子商务市场 10%的份额，成为中国第一的电子商务公司。 围绕高效顾客响应，海尔电器依托B2B平台，与国内外数万名知名家电供 应商建立了紧密的合作关系，通过商品协同、供应链协同、市场协同、沟通机制 协同等，打造利益共享的高效供应链。与此同时，海尔电器多次召开行业峰会与 论坛，携手国内外知名供应商、专家学者、社会专业机构共话行业发展趋势与合 作策略，致力于家电产品的普及与推广，推动中国家电行业发展。 海尔集团坚持全面实施国际化战略，已建立起一个具有全球性国际竞争力的 设计网络，采购网络，制造网络，营销和客户服务的体系。现有13个工业园区， 30个海外生产工厂和制造基地，8个海外设计中心，以及58800个营销网络代理点。 在国内市场，据中怡康公司统计：海尔是名副其实的中国第一品牌：海尔家电在 中国的整体市场份额已经达到21％，大大领先于竞争对手，海尔在白色家电市场 处于垄断地位：白色家电市场份额为34％，已经超过了国际公认的垄断线；海尔 在小家电市场后来居上：小家电电器的市场份额为14％，已经超越了小家电传统 的强势品牌，荣居第一位。在国际市场上，海尔冰箱、酒柜在美国占据第一的市 场份额占；海尔洗衣机在伊朗占据第一的市场份额；海尔空调在塞浦路斯同样占 据第一的市场份额。 2.2海尔集团发展阶段 海尔集团公司的前身青岛冰箱厂是于1984年在德国利勃海尔电冰箱生产技 术的基础上成立起来的。经过短短十几年时间的发展，海尔集团从一个亏损147 万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电，黑色家电，米色家电的中国家电品牌。 29年总的发展阶段包括以下五个战略阶段： （1）名牌战略发展阶段（1984—1991）：要么不干，要干就干第一 上个世纪八十年代，正值改革开放初期，很多企业引进国外先进的电冰箱技 术和设备，包括海尔。那时，家电供不应求，很多企业努力上规模，只注重产量 而不注重质量。海尔没有盲目上产量，而是严抓质量，实施全面质量管理，提出 了“要么不干，要干就干第一”。当家电市场供大于求时，海尔凭借差异化的质 量赢得竞争优势。 这一阶段，海尔专心致志做冰箱，在管理、技术、人才、资金、企业文化方 面有了可以移植的模式。 1985年，一位用户来信反映海尔冰箱有质量问题，张瑞敏让员工用大锤亲 自砸毁76台存在质量问题的冰箱，砸醒了员工的质量意识。这把大锤现已被国 家博物馆收藏。 （2）多元化战略发展阶段（1991—1998）：海尔文化激活“休克鱼” 上个世纪九十年代，国家政策鼓励企业兼并重组，一些企业兼并重组后无法 持续下去，或认为应做专业化而不应进行多元化。海尔的创新以“海尔文化激活 休克鱼”思路先后兼并了国内十八家企业，使企业在多元化经营与规模扩张方面， 进入了一个更广阔的发展空间。当时，家电市场竞争激烈，质量已经成为用户的 基本需求。海尔在国内率先推出星级服务体系，当家电企业纷纷打价格战时，海 尔凭借差异化的服务赢得竞争优势。 这一阶段，海尔开始实行OEC（Overall Every Control and Clear）管理法， 即每人每