人力资源管理培训教材--绩效管理..pptVIP

为什么要进行绩效管理 绩效管理的发展历史 西方国家绩效评估的发展历史 中国的绩效管理思想 绩效评估的主要方法 主要方法介绍 对各种方法的综合评价 绩效评估的误差分析与绩效沟通 绩效评估的误差分析 绩效沟通 绩效结果的应用 * 目录 * 人才矩阵模型 最佳者 规划多重快速发展步骤，确保有足够的薪酬。 中坚力量 计划下一步的提拔，并提出特殊的发展指导。 绩效不佳者 给予警告，提供有针对性的发展支持。 失败者 淘汰出局 表现尚可 保留原位 表现尚可 考虑发展 中坚力量 进入下一个发展机会。  能力和潜力 高 中 低 不合格 合格 中等 优秀 绩效 * 培训与发展 维持 发展 调离或辞退 培训 工作的绩效 在公司内发展的愿望 低 高 高 THANK YOU * * * * * 外部障碍分析角度：是否员工没有恰当的工具，充足的资源和信息，员工是否承担了过多的外部压力，是否工作标准没有明确、及时地与员工进行沟通，是否组织中没有标准化的操作程序，是否许多员工都存在同样的绩效问题 知识、技能分析角度：是否员工过去曾经圆满的完成了工作任务；员工是否为这项工作受到过专门的培训。是否经常要做这项任务；是否员工总是不能正确地完成这一工作。 态度分析角度：员工态度问题，分析员工是否对于职业发展规划不明确，或者存在其他破坏员工工作的任何事情，组织或主管的激励手段：判断员工出色的绩效表现是否会受到表扬；员工出色的绩效表现是否给其带来负面后果；绩效表现差的员工是否也会获得某种好处；员工对他们的绩效的质量是否清楚 * * * * 考核指标 具体内容 一般差错次数 财务总监一个月至少抽检3个环节，特大差错=10次一般差错，重大差错=5次一般差错，特大差错包括员工泄密，营私舞弊，错误支付无法追回及其他给公司造成重大损失（万元以上）的行为等，重大差错包括错误支付可追回，重大报表填报错误，原始票据丢失及其他给公司造成一般损失（万元以下）的行为。一般差错含一般报表填报错误，会计事项处理错误，不按公司有关制度开展工作，报告、报表填报不及时（推迟一天记一次）等。 客户投诉次数 由于不符合公司制度的行为引起的来自经销商、职能部门、部门内员工、关系单位的投诉行为，兼顾总监意见 合理化建议 合理化建议是指能够提高公司经营业绩、部门经营效率的建议 （例续）财务经理KPI说明表 * 例：研发工程师岗位KPI考核表 因素 工作量 工作质量 内外客户满意度 KPI名称 按年初计划完成研发人月数 技术指标达到计划要求 按预算严格控制个人研发开支 文档质量 提供信息满意度 组成/量化目标 完成研发12人 组成/量化目标 完成研发12人 组成/量化目标 完成研发12人 KPI数值区间对应考核分 实际研发人月数 提前或逾期日数/里程碑时段 实际控制完成率 超半个工作日减15% 少于1件减30% 权重分配 40 20 20 10 10 信息提供/汇总部门 项目组/SRD 项目组/SRD 项目组/SRD 项目组/SRD SRD/SQD 考核者 项目经理 项目经理 项目经理 项目经理 项目经理 平衡计分卡（Balanced Scoreboard），源自于哈佛大学教授Robert Kaplan的“未来组织绩效衡量方法”研究计划，该计划的目的在于找出超越传统以财务会计量度为主的绩效衡量模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”。 * 目标结果法——平衡记分卡法 1、财务角度。 2、客户角度。 3、企业内部流程角度。 4、学习与创新角度。 * （一）BSC的四个主要指标 * 平衡计分卡四项评估指标的内在联系示例 维 度 目 标 考核指标 学习成长能力 技术领先 开发新一代产品所需时间 制造过程中的学习能力 产品成熟过程所需时间 产品创新重点 占销售额8%以上产品的数量 市场创新 针对竞争的新产品上市时间 内部流程 技术进步 具有竞争力的生产程式 制造水平提升 循环周期、成本报报酬率 改进设计 硅片工程效率 新产品引入 相对于计划的实际引入制度 外部客户 提供新产品 新产品销售份额 供货快捷 由客户评定的按时交货 优先供应商 重要客户的购买份额 强化客户伙伴关系 合作性经营活动的数量 财务收益 生存 现金流量 成功 各分部季度销售增长率和营业收入 繁荣 市场占有份额增长率和每股收益率  1、准备工作 2、首轮访谈 3、首轮经理讨论会 4、第二轮访谈 5、第二轮经理讨论会 6、第三轮经理讨论会 7、实施 8、定期考察 * （二）平衡计分卡的建立 1、指标的创建和量化方面。 2、平衡计分法要确定结果与趋动因素间的关系，而大多数情况结果与趋动因素间的关系并不明显或并不容易量化。 3、实施的成本方面。 * （三）平衡计分卡法的不足