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“压迫成长”,提高终端战斗力 　　王总是某市区一饮料品牌经销商，凭借自己的辛苦和拼搏，加上前几年厂方的大力度广告支持和终端配合，产品在市场上做得很不错，自己也跻身一线经销商的行列。近年，厂方调整发展方向，要做全国市场，然而核心产品被竞品多家企业仿效，原来的核心竞争力有所削弱，竞品在终端猛打，加上人海战术，势头很猛，王总的组织结构简单，在销售队伍中，他一个人是公司的老板加总指挥，直接领导下面的5名业务员，没有业务经理、主管等其他人员。竞争中，5名业务人员渐渐招架不住，力不从心，最后有2人因为不满王总的福利待遇而被对手挖了墙角。王总紧急招纳新兵，但是因为培训和待遇等诸多原因，业务员感觉公司缺乏规范和希望，坚持不了多久就又离开。渠道维护力下降，直接导致销售业绩逐步下滑，厂方大为不满，甚至想切割其市场。 　　面对危险局面，王总请咨询行业高手甄总支招。 　　甄总经过一周的调研分析，给出王总一个方案，从组织结构到业务分级都进行了详细的整改。方案建议王总聘任专职执行经理1名，将组织结构细分，总经理下设执行经理1名，城区主管1名，乡镇主管1名，商超主管1名，后备干部若干；业务等级也区分为初级业务（试用期3个月内）、中级业务（半年内）、高级业务（1年以上），根据员工的入职表现和时间长短进行划分，薪资根据级别的不同，有不同幅度的提升，虽然不多，但有区分；培训逐步完善，为每名业务人员准备一张办公桌、一个杯子、一个文件袋等必备物品，告别之前的业务员随机作业、立无定所的ldquo;仓惶状态rdquo;，积极打造ldquo;家文化rdquo;，让每个人都有归属感。通过实施这些举措，对业务员的标准和要求也有相应提高。 　　一个详尽的方案和预算递交给王总。王总识时局，懂大体，且鉴于当下的形势，愉快地接受了甄总的意见，并接纳了甄总推荐的执行经理协助自己带团队。经过一年的整合发展，通过强有力的各项措施压迫业务员成长，凭借自己经销品牌的强势地位和扎实的终端工作，王总终于收复失地，稳住了当地龙头的地位，再次受到厂方的嘉奖。 　　这个案例中，关键之处在于团队有了归属感和满足感之后，才能提出ldquo;压迫成长rdquo;的要求，员工的满足感达不到，压迫的高要求更是纸上谈兵。所以满足基本需求和给予希望，才能对员工的管理施加压力，提高战斗力。终端业务员是销售公司的命脉，能够打通市场渠道，直击终端，为销售的畅通和资金回笼起到连接作用。终端业务员的战斗力和忠诚度是衡量一个团队胜败的关键。那么，如何提高终端业务员的战斗力呢？一流的团队才有可能做出优秀的市场，对于有潜力和精力旺盛的团队，ldquo;压迫成长rdquo;可以提高团队的素质，历练出优秀的新人，更可以成就优秀的市场。压迫不是剥削，不是没有人性的乱来。压迫可以激发优秀员工的能动性，提醒和督促懈怠、慵懒的员工振作起来，保持持续的战斗状态和良好的精神。当然，员工在工作之余的休闲、休息，没必要而且尽量不去打扰。休息是为了更好的战斗，工作时间和休息时间需要管理者分清楚。 　　发掘人性特点，启发团队潜能，才能让团队健康地成长。 　　端正态度，培养团队协作意识，推行阶梯式晋升机制 　　一个伟大的灵魂，会强化思想和生命mdash;mdash;爱默生 　　端正态度就是认同理念和服从管理，对公司的文化、制度、产品、团队、管理等，都能够融合与包容。团队需要的是整体的行动力、销售力、执行力、协作力、目标完成率等，要求团队的个体之间，技能必须具有互补性，有大局观念和协作意识。 　　但是，在实际工作中，每个人的能力都不同。正是个体差异，导致了超级业务员的出现，其表现特征为：个人能力强大，能独当一面，在团队中常常以绝对的销售业绩遥遥领先，然而组织纪律性散漫，好大喜功，目空一切，经常定位于团队功臣之列。这样的人员需要进行思想沟通，如果不是员工本身的素质和恶意行为，可以在进行教导后，运用公司的晋升管理机制控制员工的发展，留住优秀人员。晋升管理机制可从职务晋升和工资水平等方面着手。凌驾于其他业务人员之上的超级业务人员，需要及时进行阶梯式绩效管理，完成升级。例如，对业务员的岗位进行有效划分，哪怕是终端的业务人员，也要根据业绩设立级别，按初级业务、中级业务、高级业务甚至主管，进行阶梯式管理。这样，既可以提高全体员工的积极性和上进心，也可以满足能力较强业务人员的强势心态，规范团队的稳定性。在进行调控管理后，如果发现这样的员工依然忽视公司管理和无视章程，影响整体团队管理，那么，要毫不手软地清除出去。这样ldquo;敢爱敢恨rdquo;的做法才能让团队信服。终端业务员的团队观念很重要，服从意识也是核心，可以不吝求有多大能力，但是良好的团队观念、大局意识，服从管理的态度却是必不可少的。 　　强化细节意识，规范执行行为 　　天下之事，必做于细。细