刘诗伟--终端营销“始作俑者”.docVIP

刘诗伟--终端营销“始作俑者” 刘诗伟，一个熟悉而又陌生的名字。 　　说熟悉，是因为他缔造了国产洗发水一个响当当的奇迹，而且由他一手缔造的 “终端拦截”模式，迄今已成为无数国内企业顶礼膜拜的制胜之道，他的影响已经渗透了整个中国营销界。说陌生，是因为2001年之后，他离开丝宝集团，在相当长的一段时间里游离于公众视野之外。 　　八月的武汉，一场大雨携来一丝清凉。名典咖啡厅，似有若无的音乐飘荡在空气中，神秘人物刘诗伟点上一支烟，袅袅升腾的雾气中，记忆仿佛又一次回到了那段峥嵘的岁月…… 挑战者 　　1990年，时任武汉某报记者的刘诗伟在朋友介绍下，和正欲在化妆品领域“鼓捣鼓捣”的丝宝董事长梁亮胜相识，在梁的盛情邀请下，进入丝宝公司担任董事长秘书。武汉作为丝宝的营销重地，刘诗伟同时兼管武汉市场的销售，一年里跑遍了整个武汉的大街小巷，完成了从新闻人向营销人的蜕变。 　　在与经销商沟通时，刘常被问到这样的问题：丝宝作为日化公司，为何没有一个大众的洗发水品牌？这的确是一个有趣现象——中国的洗发水市场竟然是美国宝洁公司的天下！但是，真的一点机会也没有？ 　　摸爬滚打之后，他和宝洁的营销代表开始拍肩膀“称兄道弟”，言谈之中发现他们也有无数的困惑和销售上的盲点，而这些问题其实在丝宝的实践中已经得到了很好的解决。比如当时宝洁的渠道就不如丝宝，在与百货公司这类批发商的沟通与合作上，丝宝占绝对优势。除了这些，刘诗伟还敏锐地感觉到，在过度资讯时代，消费者对传统的品牌打造方式已经产生抗拒意识，营销诉求上一些更简单、纯粹和直接的方式反而更能直击人们的心灵。 　　1994年底，丝宝集团在香港召开年会，刘诗伟端出一份报告，提出了创一个独立品牌进入洗发水市场的构想，与梁亮胜的思路不谋而合。1995年，作为丝宝集团独立的新品牌——“舒蕾”，随着洗涤公司的成立正式进军中国洗发水市场。刘诗伟全面负责产品的规划、定位、销售，以及新公司人员的招募。 　　但几乎没有人对此看好。原因十分简单，一个世界级的霸主宝洁早在前面横刀立马，以华丽的刀风扫荡一切可能的挑战者；而从内部来讲，销售人员的奖金是依据销售额来定，如果销售额上不来，还会影响员工的既得利益，因此阻力巨大。 　　在这样的情况下，舒蕾开始在武汉正式上市。初期的销售是由省内办事处来负责，由于大家内心抵触，市场进展尤其缓慢。 　　刘诗伟看在眼里，急在心里。一个好的思路如果不能执行，那也是枉费心机。他不得不顶住压力，开始当机立断的改革。既然办事处不愿意做，那就重新招人来做；既然丝宝的销售员没有兴趣关注这个嗷嗷待哺的初生婴儿，那就另起炉灶，寻找共同理想的人来圆这个梦。 　　于是，品牌负责人到位，区域销售经理到位，销售人员到位，一个初具雏形的市场操作体系豁然而出。刘诗伟在日后总结舒蕾成功的经验特别提到了这一点，而这一点也是很多企业所忽略的：人，是一切成功营销最核心的要素，没有人，一切都是空谈！ 初露锋芒 　　突围，首先要尽可能解决一切可以预见的问题。 　　第一，产品上市有没有人买？这其实正是很多丝宝人员的困惑。刘诗伟知道，一个新产品的卖点非常重要，产品特点更是吸引消费者的关键。舒蕾在颜色上一改丽花丝宝的普通白色，也没有模仿飘柔的绿色，而是选用了朱砂红这看似俗气但却十分醒目的颜色，在形象上脱颖而出。 　　第二，产品上市要怎样去卖？舒蕾的价格比宝洁产品高，这更让人觉得不可思议。但刘诗伟明白，仅靠少得可怜的广告，舒蕾想取得成功如同天方夜潭，因此必须走一条别人没走过的路。从丝宝化妆品前期运作的经验看，在触动消费者产生购买的最直接诱因上，广告的印象常常会淡化甚至消退，而从终端上进行拦截，可以有效解决这一难题。 　　第三，产品上市怎样让人愿买？有了终端，还不能真正让消费者心甘情愿的掏荷包，要把高价位的障碍从消费者心里真正抹掉，还得有怪招！洗发水销售首创的派赠方式应运而生。凡是来到舒蕾销售点前的消费者都会被琳琅满目的小赠品所吸引，会情不自禁的选择舒蕾洗发水。 　　解决了产品问题，还有销售中的问题，要让直接参与这场攻坚战的销售人员上下一条心，刘诗伟又开始做大量的工作，比如理顺关系，调整利益，把销售费用率合理分配，人员责任明确，等等。 　　所有的难题似乎迎刃而解，远方的美好前景也似乎触手而及。刘诗伟和他的伙伴们已迫不及待的摩拳擦掌了！ 　　上市必先上势！ 　　刘诗伟给舒蕾制定的目标就是在2—3个月内打响在武汉的知名度，围绕这个目标，开始了一系列惊世骇俗的策划。 　　首先，抢占销售终端。由于当时很多同行并无这方面的意识，甚至商场超市也不像今天意识到自己的空间里有这么多可供利用的资源。所以只花少量资金，柜台，货架，立柱，墙壁， 甚至不起眼的收银台，都成了舒蕾展现自身形象的舞台。于是乎，当消费者走进购物场所，会被一片红色