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名企是如何倾听员工心声的？ 名企是如何倾听员工心声的 　　如果一家公司想知道自己表现如何，可以询问的渠道有很多，比如，客户、股东、商业媒体和金融分析家们都非常乐意分享他们对此的看法。但是，公司是否真的愿意倾听来自本公司员工的心声则是另一回事了。 　　工业制造商伊顿公司（Eaton Corp.）就很想听到员工的真实心声。几年前，公司使用21种语言对其分布在全球的55,000员工进行了调查，调查的领域包括商业道德、价值观、员工敬业度、员工关系、管理层工作效率及战略愿景等。为了推动调查的顺利进行，伊顿使用了专精员工调研事务的公司Kenexa的软件。 　　“员工的反馈对我们的工作真的很有促进作用，它们其实已构成我们的商业战略、财务或继任计划的一部分。”伊顿的人力资源副总裁库克（Susan Cook）说，“员工反馈对于帮助公司检查和改进业务运作方式是至关重要的。伊顿员工调查’不再是一个人力资源项目，而是一个运营工具。” 　　尽管伊顿90%的下属公司都有正式或非正式的奖励计划，但一些接受调查的员工并不同意“当我把工作做好时，我就能得到奖励”这一说法。 　　为此，公司开发了一套全球的认可和奖励计划。这套计划利用网络技术，为主管提供奖励体系培训，并允许全体员工参与到奖励流程中。主管能够根据一般的标准，在其职权范围内，及时对出色完成工作的员工进行切实的奖励。 　　另外，当员工想向同事表达对其工作表现的赞赏之情与谢意时，也可以及时在网上转达。 　　怡安顾问公司（Aon Consulting）的高级副总裁斯奈德（David Snyder）认为员工调查能够改变一个企业。然而，如果公司的态度和实际实施的政策之间不匹配，就无法改善生产力。他说：“企业面临的挑战是：了解现状，弄清楚需要怎么做才能推动变革。” 　　这也是许多企业越来越想解决的一个困境。在过去的半个世纪，虽然员工调查形式各异，但它已成为公司的一个“必修课程”了。它主要关注的是了解员工的真正想法，然后制定相应的公司政策，并正确地贯彻执行。 　　“近年来，各行各业都兴起了员工调查热。”斯奈德说道。 　　然而，更多并不总意味着更好。虽然网络技术使公司在进行复杂的员工调查时容易多了，还是有许多企业对此力不从心。例如，有些公司的调查问题设计不当，或没有充分利用反馈回来的信息。有些公司则设计了太多的调查问题，令员工不堪负荷，又或者是曲解了调查结果，从而导致错误的行为。比如，单纯根据员工的意愿而引进一项新的福利制度，而不考虑这对公司是否是最有利的。 　　“员工调查流程中可能存在许多误区，”埃森哲人力服务绩效业务的中级合伙人本顿（James Benton）说，“有必要对此制定一些规范。” 　　现在，越来越多的组织对员工调查流程提出质疑。其实，如果运用得当，员工调查有利于企业确认组织目标和现行政策之间的差距。同时能帮助企业提高员工保留率，减少旷工率，并促进生产力、客户服务水平和员工士气的上升。它还有助于管理层与员工之间的信息沟通。 　　结合组织目标 开展员工调查 　　职场调查始于20世纪40年代。当时，大部分企业都把调查视为民意测验，目的是为了得到一些基本的信息反馈，如员工对公司及工作是否满意等。专门为企业提供员工调查服务的Clear Picture公司的总裁伯华德（Marc Berwald）说：“但是很大程度上，那些反馈信息都未得到有效利用。” 　　近年来，员工调查已日臻完善。它已经不仅仅具备一些基本的用于安抚员工情绪，或预测大致结果的工具了。通过在调查中提出合适的问题，企业便可能更好地了解员工动向。 　　例如，员工满意率低或对公司不信任经常会导致出勤率低或员工流失率高的后果。 　　“应该把员工满意度与组织目标结合起来。”运用市场调研手段进行职场调查的公司Insightlink Communications的总裁格雷（Robert Gray）说。 　　开展有针对性的员工调查是BCE Corporate Services的必修功课之一，它是电