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招聘是一场主导权争夺战 　　对于招聘，业务部门最清楚企业发展方向对该职位的要求，而且在岗位分配、人员培训、业绩考核这些切切实实的开发“人力”、使用“人力”的具体事务上有最终的发言权；人力资源部门不能去干涉业务部门到底“如何用人”这样具体的事务，但可以通过建立制度、营造企业文化等方面去促成“人与事”及“人与人”的和谐统一。真正的现代人力资源管理者应从传统的事务性工作中解放出来，更多地去关注“人”和“企业命运”“人力资源管理如何对企业战略起到支撑作用”这样的问题。 　　在招聘过程中，由谁主导并不是最重要的问题，最重要的问题是：人力资源部与业务部门应积极相互配合，以科学合理的方式，综合考查应聘者的“硬件”与“软件”到底如何，是否适应公司文化和未来发展要求，是否与招聘的岗位相“适合”，从而敲定最后的人选。 　　当代著名管理学家彼得。德鲁克曾经说过：“所谓企业管理，最终就是人力资源管理。人力资源管理，就是管理的代名词。”而招聘则是人力资源管理的首要任务和重要环节。企业发展的基础在于如何选对人，让其在合适的岗位，干合适的事情，充分发挥其才能，创造出好的绩效。 　　“硬件”与“软件” 　　招聘工作的起点是“职位说明书”和企业的“素质模型”。原太和顾问咨询商务总监杨志华表示，从职位说明书上的说明和要求可以导出该职位的硬件指标和部分软件指标；从企业的“素质模型”，可以导出对人才要求的必备软件指标。这些硬件指标和软件指标，就像筛子一样，从众多的应征者中“筛”出合适的人选。 　　对于硬件指标和软件指标，太和高级顾问李洪涛表示，软件指标其实重过硬件指标。因为硬件反映的是应征者的经验、学历、所具备的知识，这些都是可以通过学习、培训及工作的积累获得的。硬件决定了应征者的短期绩效。而软件反映的是应征者的思维模式、态度及价值观，这些决定了应征者在一个较长的时间段内能达到怎样的高度，也就是应征者的长期绩效。而一个人的思维模式、态度、价值观往往是很难改变的。 　　确定合适的硬件和软件指标之后，下一步的工作是采用怎样的招聘方法才能准确地测量出应征者是否符合这些指标。 　　硬件指标主要包括知识、经验、学历、体格等。知识，可以通过笔试试卷及专业问答来反映；经验，可以通过简历上的工作经验和背景调查反映；学历，可以通过文凭反映。 　　软件指标主要包括态度、价值观、思维模式、性格取向、职业发展目标等。态度、价值观，可以通过面谈及性格测试反映；思维模式，可以通过小组讨论、情景模拟、问卷测试等反映；性格取向，可以通过压力面试、性向测试等反映；职业发展目标，可以通过双方面谈及对他（她）的价值观判断得出。 　　最后，人力资源部门和业务部门应共同对这些指标把关，人力资源部和业务部门共同认可的应征者才是合适的候选人。 　　效率损耗缘于沟通不畅 　　人力资源部门抱怨业务部门主观臆断、忽视他们的意见？业务部门腹诽人力资源部门重流程轻实质？其实，一个科学的招聘体系中，两者所发挥的作用缺一不可。如果没有人力资源部门设计的招聘体系和流程，业务部门的主观臆断成分会被放大；如果没有业务部门的市场规划和专业知识，再规范的流程人力资源部门也当不了好伯乐。无论哪一种情况发生，最终给企业带来的都将可能是不必要的效率和成本损耗，这可能是大家都不乐见的吧？ 　　在招聘的问题上，人力资源部门既不应严格控制也不宜过分放任，而应是提供专业服务及决策工具。业务部门也应担起应担负的人力资源管理责任，而不仅仅是充当“技术权威或专业权威”。 　　人力资源部应该帮助业务部门去了解公司的人才理念、掌握一定的人才甄选的方法。毕竟如何阅读应聘者材料、如何进行结构化的面试提问、如何炮制具有实效的面试过程并不是高难的、不可撑握的技巧。 　　如果要用一句话来总结两个部门各自的工作，那么，人力资源部门主要发挥的是“教练”的作用，即是“怎么看这个人”；而业务部门则是基于业务熟悉程度，对个人的业务积累和专业知识进行考察。 　　因此，两者本应该有一种天然存在的合作关系。人力资源部门与业务部门的沟通是否通畅，对企业的效率影响是显而易见的。比如，如果业务部门对企业的市场前景没有细致的分析规划，从而将错误的信息传递到人力资源部门，那么相应的人力资源规划也会出现问题，信息错位带来的效率低下和不必要的人力支出损耗，有时甚至是致命的。 　　软硬结合的招聘体系 　　具体来看，人力资源部门和业务部门在招聘中如何各司其职又紧密合作？ 　　人力资源部门为了能够告诉业务部门怎么做，要建立一种规范的、能够帮助业务部门提高招聘成功率的体系。 　　首先，人力资源部门必须对招聘职位有一个准确的资格规划，包括知识性、经验性以及基本信息三部分。如最常见的学历要求，以及在行业中的从业经验要求，对一些项目型公司来说，不同性质的项目候选人是否具备丰富的经验？做过多少？这些资格规划方面的