集团企业供应链管理.ppt

三、集团企业供应链管理 4、集团物流 集团物流业务重组 集团物流业务重组必要性： （1）整合集团物流职能，进行专业化的垂直管理（仓储、运输、配送） （2）物流与购销业务分离、物流整合后，运输服务整体外包 （3）进出口公司可否保税区建保税仓库，享受进仓退税政策融资。 （4）全国性物流公司合作进行内向与外向物流运输服务，获得回程车价格。 物流集中管理的基础：全局动态库存集中管理 集团物料内部调拨的三种方式 调拨关系 内部结算 成本增加 是否开具发票 1.仓库间 无 一般无 否 2.核算组织间 （同一公司不同工厂间） 是 通常有运费等 否 3.子公司间 （进出口公司与生产厂间） 是 通常有运费等 是 三、集团企业供应链管理 5、集团供应链计划协同 集团供应链计划模式优化 集团供应链计划模式优化的必要性： 各厂独立安排运营计划，产能、运能不能综合利用。需要合并各厂的 生产需求形成规模化生产。从集团整体效益进行货源安排，各厂形成专业 特色。 集团供应链计划的组织保障： 计划组织必须与营销和运营组织分离，保持独立性，避免集团内部需 求放大，避免组织绩效导向产生的库存增加。 集团供应链计划模式优化的实现前提： 全局动态库存信息共享 供应链协同计划组织的独立性 生产 发运 客户订单 需求计划 销售预测 需求计划 运营执行 采购 委外 能力 物料 营销管理 采购计划 委外计划 运输计划 生产计划 运营计划 组织保障和绩效支持，避免集团供应链内部需求放大 集团供应链运营中心组织建议 供应链计划中心 仓储部 运营计划部 运输部 集中采购中心 进出口公司 采购部 集团营销中心 供应链 运营管理中心 终端需求 销售预测 生产计划 采购计划 集团供应链的内部需求逐级放大 内部需求逐级放大的背景 1、需求预测放大修正 2、批量生产或采购折扣 3、库存成本的非显性特征 4、信息不完备 需求量 集团供应链协同计划主要职能 生产 销售 物料 产能 供需均衡 资源均衡 供 应商 工厂 客户 市场 生产 资源 效率均衡 能否做 谁来做 何时做 做多少 集团范围供应链成本优化、效率优化 集团供应链计划协同两个层次应用的主体流程 集团供应链管理的绩效评价 产能利用率 产能利用率 设备利用率 仓库面积利用率 运营资产周转率 资源利用率 采购成本 单位采购成本% 物流成本 单位物流成本% 人力成本 单位人力成本% 单位销售费用% 平均库存成本% 产销率 产销率 车辆完好率 单品种销量比 库存周转率 运营效率 运营效率 客户满意度 新增客户比例 订单响应周期 客户|市场 客户、市场 集团供应链管理绩效评价 运营成本 市场占有率 单位产品成本% 报废损失成本% 四、供应链管理信息化 复制型集团供应链 共享型集团供应链-集中采购 共享型集团供应链-集团营销 协同型集团供应链 集中采购的主业务流程-第三种情形 集中采购的主业务流程-第四种情形 集采 需求合并 采购合同 到货通知 应付管理 入库单 质量检验 采购发票 内部销售单 出库单 采购结算 备货单 销售发票 销售结算 存货核算 请购单 内部采购单 销售部 物 流 部 计划部 采购部 财务部 仓储部 质检部 集团物资公司 各工厂 虚拟入库单 生产领用单 集中采购的关键业务流程 集团供应链重组方式之一：共享采购服务，削减购进成本 关键业务流程 子流程 1、物料分类与采购管理权责 1、物料分类 2、采购物料管理权责 2、采购申请 1、采购申请的审批流程 3、商流流程 1、采购框架合同管理流程 2、采购订单管理流程 3、采购退货管理流程 4、物流流程 1、采购运输管理流程 2、采购收货管理流程 3、采购质量检验流程 4、采购入库管理流程 5、结算付款流程 1、采购结算管理流程 2、采购付款管理流程 6、发票管理流程 1、采购发票管理流程 7、供应商管理流程 1、供应商评估流程 2、供应商审计流程 3、招标流程 一、组织职责控制 1、采购价格管理委员会 2、采购业务员与仓库管理员职责分离 3、采购业务员和付款人员职责分离 4、大宗物料的采购业务员定期轮岗 二、流程控制 1、集团采购内部审计 2、供应商招标、评审、合格供方名录 3、采购价格控制、采购批量控制、质量控制 4、采购物料标识-对供应商和业务员的可追溯 三、绩效控制 1、物料保障：缺货次数、