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白云机场员工分流与保留制度改革 第3章白云机场员工分流与保留现状分析 3．1白云机场架构和员工概况 本文所讲述的白云机场特指白云机场股份有限公司，是广东省机场管理集团 所管辖的四个机场之一。白云机场作为中国三大枢纽机场之一，已开通国内外航 线超过120条，2009年的旅客吞吐量超过3700万人次。目前，新机场二期工程 已经启动，预计2010年亚运年的旅客吞吐量将超过4500万人次。 一、白云机场的架构概况 广州白云机场是中国大陆首个按照中枢理念设计建造的枢纽航空港，是目前 国内规模最大、功能做完善、现代化程度最高的民航机场，是我国连接世界各地 的重要和国际航空枢纽。与白云机场显赫的枢纽、口岸地位相配比，白云机场的 组织架构也非常庞大。白云机场下属26个二级单位，包括6大业务部门、9个 分公司和11个股份公司机关职能部门，截止到2009年12月31日，共有员工 10200人，业务涵盖运行指挥、消防救援、安全检查、旅客运输、航空物流、地 勤服务、旅客服务、航站楼管理和综合区管理等。 二、白云机场的员工概况 (1)自云机场的三种用工形式 当前白云机场存在资深员工、招聘合同工(以下称招聘工)和劳务合同工(以 下称劳务工)三种用工形式。 资深员工即原正式工，他们与机场签订最低五年为一周期的劳动合同，若非 自愿提出离职，劳动合同可以一直续签。该类员工的劳动档案归机场管理，除各 下属单位党委会议决定开除的情形外，一般不能由机场单方面解除劳动合同。白 云机场从2004年起不再批量招收资深员工，仅每年按专业缺口限量招收大学本 科及本科以上毕业生(每年lm20人左右)作为资深员工。从2008年1月1日 起，白云机场已不再接收任何享受资深员工待遇的毕业生。 形式的区别而导致明显的薪酬、福利差别。总体而言，相同岗位的三种身份员工 的薪酬、福利的单位付出总成本比例为16：5-3，存在严重的内部不公平性。 3．2白云机场人力资源管理体系分析 白云机场作为拥有庞大组织架构和过万名员工的国内大型机场，自股份制改 造、新机场投入使用以及变更为属地化管理以来，在组织架构设置和人力资源管 理上陆续进行了一系列改革，引入了一些先进的管理手段，取得了一定的成绩， 但由于旧体制的惯性延续以及新管理模式的制约，部分改革措施并不能真正落实 到位，仍然没有摆脱国企人力资源管理的弊病。在具体分析该公司员工分流与保 留现状之前，有必要先对其人力资源管理进行“SWOT’分析，以更清晰地认识其 人力资源管理体系及内外部用工环境。 一、白云机场人力资源管理的优势 (1)经营效益良好，人力资源成本预算稳定且具增长空间 从上表可见，随着国内航空业的快速发展，白云机场的航空业务量及营业收 入逐年增长，人工成本预算逐年递增，人力资源管理具备充足的资金优势。 (2)具备大型国企的声誉和稳定效应，人力资源供给充足 在金融危机尚未消退的大背景下，国内的就业形势相对严峻，选择稳定职业 成为广大就业者的不二选择。在严峻就业形势和国企稳定效应的共同作用下，白 云机场作为经营业绩和声誉良好的上市公司，作为民航系统的垄断国企，在人员 招聘上有着其他一般企业无法比拟的优势，该优势为白云机场的人力资源供给提 供了充足的供给。 (3)组织架构庞大，职能众多，员工内部调整空间大 白云机场下属二级单位众多，除机关管理职能部门外，业务涵盖运行指挥、 消防救援、安全检查、旅客运输等多个方面。这种庞大的架构为员工内部调整提 供了广阔的空间，管理者可以大范围地在内部选聘和安置调配员工，有利于做到 人尽起用，最大限度节约用工成本。 (4)管理架构不断优化和管理梯队逐步年轻化，为改进人力资源管理奠定基础 2000年，白云机场进行股份制改造后成功上市；2008年，白云机场又进行 了一次以业务整合、流程优化和制度改革为三大主题的机构改革重组，一方面业 务流程、组织架构得以不断更新优化，更能切合企业经营管理的需要。同时，竞 争上岗的模式使又一批年轻干部脱颖而出，中层管理干部年龄、学历结构搭配趋 向合理。这样一支年轻管理梯队的形成，为白云机场的企业管理注入全新理念， 他们善于接受新思维、新观点，有助于推动白云机场人力资源改革的进程。 二、自云机场人力资源管理的劣势 (2)‘‘省属市管”的体制不能消除省、市两级政府及集团公司对白云机场人事权 的多重掌控，造成白云机场人力资源管理自主权的弱化 机场属地化后，广东省机场管理集团实际上形成一种“省属市管”的模式，也 就是隶属于省政府，具体的管理权在市政府，但是对于人事权却存在双重掌控。 换句话说，就是省、市两级政府均对集团公司有着人事掌控权，而对于白云机场 而言，加上集团公司，更是面对三重上级机构的人事掌控，造成白云机场人力资 源管理权的相对弱化。 此外，作为省机场集团，其入力资源的目标是统一规