管理学 宏碁第四种国际化模式：组织结构.doc

宏碁第四种国际化模式 台湾宏碁于1976年由五人创业小组成立，资本额仅100万新台币，从事微处理器相关业务工业设计、贸易，可谓草草创业。20年过去了，今日的宏碁终于闯出一片天，成为一个国际化高科技集团，被誉为台湾的IBM，从事个人电脑及硬件周边设备生产，并积极向半导体工业、电讯业等相关产业发展。宏碁创造了奇迹： 1．1994已成为全球第七大PC制度商； 2．在中南美洲、拉丁美洲、东南亚地区市场占有率为第一； 3．1995年，总营业额已突破1500亿新台币，60%以上销往海外； 4．据美商泛美公司评监，到1994年AceR品牌价值已为1.8亿美元，为台湾价值最高的品牌； 5．《Wall Street Journal》TIME》、《business Week》称宏碁为“台湾最具国际知名度的企业”，“最受赞誉的亚洲高科技公司”； 8．经《Far Eastern Economic Review》评估取代台塑成为台湾领导企业； 9．入选“1996亚洲十大最受推崇之企业”； 10．入选“21世纪25个主流家用品牌”； 宏碁之所以能够取得如此的成绩，很大程度上得益于其“迈向21世纪的国际化策略”：速食店模式；主从架构的分散式管理；全球品牌，结合地缘。自1992年始，宏碁采用这种方式从经营模式、组织结构和经营理论等方面对公司进行了再造，被称为“欧、美、日模式以外的第四种国际化模式。 80年代末，电脑产业革命来临：电脑业主流由大电脑、迷你电脑转向个人电脑，电脑产业生产由统合模式（Integration Model）趋向分工整合模式（Disintegration Model），Just in time” and “freshness”为市场提供新鲜的刚出炉的电脑（消费者最需要的电脑）。 在传统的产销模式下，电脑制造商生产系统并船运到海外经销点，这种模式有以下缺陷： 在台湾装好电脑并船运到美国，一般需4~5周，再加上台湾、美国两地的库存期，宏碁的产品从买进零组件到出货给下游经销商，要花上三个月，积压的资金利息不算，微处理机、硬盘等跌价风险难以估计； PC已逐渐成为一种日用品，不再主要通过电脑专卖店销售，海外零售商要求产品具有差异性以适合当地的口味，远在千里之外的生产难以及时做出调整； 3．经销商不能完全预测顾客的口味（如：微处理器、I/O能力，硬盘容量等），因此不得不以高额库存来满足顾客的不同需求，造成资材管理失控、营销费用居高不下。 为了解决上述问题，同时经过分析，宏碁认为，进入90年代PC产业的组装环节已经成为附加值最底、速度成本最高的环节，而速度又是国际市场尤其是电脑业制胜的关键，因此，宏碁参考麦当劳的做法，采用了速食店的模式：把原来台湾生产系统改为台湾生产关键主件，卖给海外事业单位，在市场当地组装，以确保“just in time ”and“freshness”。 从1992年始，宏碁决定将主板单独对外拓销。从此，台湾成为中央厨房，各地区事业单位变成组装新鲜电脑的速食店。跌价风险较低的组件（机箱、显示器、电源、散热器、键盘）在台湾、马来西亚制造，集装箱海运到各组装点；跌价风险高、价值时间弹性大的组件如主板，必要时空运到组装点，以确保“just in time”and “freshness”；同时部分组件当地采购，以综合利用各电脑厂商之长。 从系统模式到零组件模式，有效地规避了零组件跌价的风险，并灵活及时地满足各区域市场的实际需求，做到消费者导向。这种速食店模式使得宏碁在掌握关键技术的同时，加快了新产品推出与库存周转速度，存货周转天数由90天下降到45天，大大地提高了竞争力。 此外，宏碁的主板、显示器、光碟机等都是技术领先者，但在改变模式之前，主要是满足内部所需，在新模式下，每一个单项产品都成为和外界竞争的实体，提高了公司的整体竞争力。到1995年，宏碁已在全球设置35个组装点，给予线上员工相同的测试程序手册，以确保各地产品品质基本相同。 二、主从架构，分散式管理 这种管理方式基于“松绑而获利”的哲学，1992年宏碁开始实施“全球品牌，结合地缘”策略之后，每个子公司都成为当地独立运作的个体，为了有效地管理这个松散式组合的集团，宏碁将90年代新兴电脑架构运用于管理模型的创新，首先实施“主从架构，分散式管理”，组织机构见下图：  与传统的金字塔式组织机构不同，“主从架构”下的宏碁成为一个扁平的网状组织。在这个网络中，各事业单位都是独立决策的“主”，同时又相互支持，是其他事业单位的“从”，例如：明碁电脑独立发展于制造显示器，是“主”的角色，同时其产品供应全球各地区事业部，又是最专业、最有效率的“从”