设计人员分级管理.docVIP

设计人员分级管理办法 一、实施设计人员分级管理，建立设计人员考核评价体系 公司设计人员现状调查分析 公司现有设计人员13名，其中具有设计师资质的仅总经理1人，其余12名设计人员中专生1名，大专生3名，本科生9名，专业涵盖工程管理、室内设计、建筑装饰、环艺设计。业务量和员工完成能力不对称。 制定设计人员分级管理办法 确定设计人员层级框架及层级标准 结合人力资源现状，按照尊重知识,尊重劳动,尊重创造,注重业绩和贡献的原则，为了公司在市场大潮中能逐渐形成特有的核心竞争力，现制定该《设计人员分级管理办法》，设三个能级的设计人员，鉴于同一层级的设计人员之间也存在着业务技能的差异，同一设计人员层级内又分3档，设计人员序列共划分为三级9档，根据“二八定律”原则，兼顾设计人员现状，设计人员能级分布呈宝塔型，比例设置为：一级设计人员占10%左右，二级设计人员占15%左右，三级设计人员及以下设计人员占75%左右。由此对设计人员能力和层级的认识由过去的模糊转向清晰化，有利于优化人员配置，使确定各层级设计人员的绩效考核标准,培训计划更有针对性。同时各级设计人员控制比例实行动态管理，随公司发展规模的扩大,人员队伍结构变化不定期调整。 按照核心骨干力量,支撑力量,基础力量三个层次进行员工管理的模式，制定了各级设计人员的基本条件： 一级设计人员作为核心骨干力量，主要担当总设计人员。是引领公司专业素质发展方向的带头人，应具备掌握本专业国际前沿和国内先进技术和独到的鉴赏能力，具有独立编制重大的综合性方案和解决复杂技术难题的能力，具有丰富的工程设计组织实践经验和指导他人完成工程技术任务的协调管理能力，理论功底扎实； 二级设计人员作为支撑力量，主要担任每个项目的责任人。是公司的优秀人才，应具备掌握本专业国内先进技术和市场走向，具有独立编制较大综合性方案和解决技术难题的能力，具有一定的工程设计组织实践经验和指导他人完成工程设计任务的能力，理论功底比较扎实； 三级及以下设计人员作为基础力量，担当各项目的校核人和基础设计人员。三级设计人员应掌握本专业所涉及的基本工具及技术，在他人指导下能完成复杂设计任务或独立完成一般工作任务，需要在实践中锻炼成长； 确定能级评价要素 设计人员通常具有四个个性特点：一是具有专业的知识和技能，工作上具有较强的自主性；二是了解自身具有知识的价值，因而更多的忠诚于自己的专业；三是追求自我价值的实现，追求终身就业能力，学习意愿强烈，注重公司对其个人价值的认可；四是具有强烈的成就欲望，需要有挑战性的工作和个人发展空间。 在确定设计人员能级评价要素时，遵循设计人员成长规律，结合设计人员个性特点，以及公司发展实际和人力资源状况，选择工作业绩,工作能力,工作态度等关键要素对设计人员进行评价（表1）。 表1 设计人员能级评价要素展开表 序号 考核项目 考核内容 权重 评分 1 工作业绩 1.实际完成工作量 15% 2.设计质量，进度 10% 3.服务满意度 5% 4.技术创新 10% 2 工作能力 1.沟通理解能力 10% 2.计划和执行能力 10% 3.专业技能 15% 4.学习能力 5% 3 工作态度 1.积极性 5% 2.协作性 5% 3.责任心 5% 4.纪律性 5% 设计人员动态管理 在建立设计人员“梯次”层级基础上，实行设计人员晋级、保级、降级三种方式的动态管理，一年为一个考核周期，日常考核与年度考核相结合，一个考核周期满后，考核小组将日常考核统计汇总，形成年度考核结果并排序，作为各级设计人员晋级或降级的依据，对业绩突出的优秀设计人员给予晋升，对不思进取，出现事故的给予降级。 执行标准如下： 晋级： 年终考核排名在前10%的（含10%），可晋升同一层级内2档，对符合上一级设计人员基本条件的可晋升一级； 年终考核排名在10%—80%（含80%）的，晋升同一层级内1档；涉及到晋升上一层级的，需要连续两年排名在前80%，且还需要符合上一级设计人员基本条件； 对于管理人员和其他员工公认技术能力进步大，做出特殊贡献的设计人员，可跨档次或跨级晋升。 保级： 当年考核排名后20%的，保留原层级不变并由人力资源主管给予警示。 降级： 连续两年考核排名在后20%的以及当年考核结果为“不胜任”的，降低1档： 当年发生严重违章的，出现质量事故，给公司造成重大损失的，视具体情况给予降级或解聘。 设计人员评价分级操作 成立室设计人员分级考核小组，组织开展设计人员分级评审活动。通过工作分析和岗位评审，明确反映各层次设计人员在工作难度，知识，经验，素质，业绩和成果等各方面的相对价值，对设计人员以能力和业绩为主进行评价，首次评审分值见表2. 设计人员动态管理考核流程图。 表2